Cette étude de cas illustre le défi d’offrir aux jeunes l’occasion de développer une sensibilité anti-oppression. Le cas présente notamment les défis suivants : les politiques identitaires peuvent être source de discorde; se pencher sur des questions de pouvoir, de privilège et d’oppression requiert du temps, une ressource bien limitée; l’anti-oppression nous sort de notre zone de confort et provoque souvent des réactions (ex : la culpabilité) et de la résistance; et les participantes et participants, ainsi que les animatrices et animateurs, ont souvent peur de provoquer des conflits.

Développer une sensibilité anti-oppression requiert un processus continu, autant pour les jeunes que pour les praticiennes et praticiens de l’engagement du public. Dans le cadre de l’engagement jeunesse il est essentiel de créer des occasions pour avoir ces conversations difficiles, même si cela comporte d’importants défis. Lorsque nous avons commencé à organiser Generating Momentum, notre premier camp annuel de leadership pour jeunes militantes et militants (un camp de trois jours pour jeunes de 18 à 30 ans qui souhaitent acquérir les compétences nécessaires pour apporter des changements dans leurs communautés), nous savions que c’était essentiel d’offrir une séance sur l’anti-oppression au tout début du camp et que cette séance devrait être très bien animée. Étant donné que les grands noms du monde de l’anti-oppression n’étaient pas disponibles, un des coordonateurs du camp a décidé d’animer la séance lui-même.

Dans l’ensemble, la participation au camp était assez diversifiée. Il y avait environ 50 personnes : plus de femmes que d’hommes; une majorité d’étudiantes et d’étudiants; toutes et tous entre 18 et 35 ans. Tout le monde était là pour apprendre à changer le monde. Parmi le groupe il y avait trois hommes qui se sont auto-identifiés comme blancs, de classe moyenne et hétérosexuels, qui n’avaient jamais participé à ce genre de formation. Malgré leurs bonnes intentions, ils n’avaient jamais eu à se remettre en question et à se pencher sur les privilèges immérités dont ils bénéficiaient.

Le fait de parler de pouvoir et de privilège, et de se pencher sur la façon dont nous contribuons à perpétrer l’oppression, n’est pas chose facile, et il est normal d’avoir des sentiments de déni ou de culpabilité au début. Selon le comité organisateur, la séance a été un échec car ces trois hommes ont détourné la discussion en raison de ces sentiments. Une discussion au sujet de groupes systématiquement désavantagés a rapidement tourné au vinaigre : les trois hommes ont monopolisé la discussion en exprimant leur désaccord (mal-fondé) avec la discrimination positive en se basant sur des expériences personnelles. Vu qu’il n’y avait pas d’animateur chevronné et que ces trois individus détenaient le monopole du pouvoir au sein du groupe, la discussion a complètement déraillé.

Il n’existe pas de formule toute faite pour réussir une formation anti-oppression, mais il faudrait idéalement que les séances soient encadrées par quelqu’un qui a l’habitude d’animer des conversations difficiles. Sinon on risque de ne pas atteindre l’objectif de la formation, c’est-à-dire de donner les moyens aux participantes et participants d’identifier les pratiques oppressives systémiques qui ont cours au sein de leur école, de leur lieux de travail ou de leur organisation.

Voici certains des défis qui se posent dans le cadre du travail d’anti-oppression auprès des jeunes :

• Le manque de temps. Il peut être difficile et douloureux d’explorer la question du privilège. Les jeunes ont besoin d’avoir le temps d’en discuter, de prendre du recul et de faire le point pour pouvoir pleinement assimiler cet apprentissage.
• Il se peut qu’il n’y ait pas de place au programme pour aborder la question de l’anti-oppression. Les programmes d’engagement jeunesse ont souvent d’autres objectifs, veulent paraître légers et amusants, ou se déroulent autour d’une seule séance, ce qui ne laisse pas le temps pour une analyse en profondeur.
• L’engagement du public se fait souvent auprès de groupes homogènes (où les individus sont tous de classe moyenne, tous hétérosexuels, etc.). Il en va de même pour l’engagement jeunesse. Il est difficile de parler de diversité et d’oppression lorsqu’il y a peu de diversité au sein du groupe.

Les politiques identitaires peuvent être source de discorde. Intégrer de la formation anti-oppression peut aider à renforcer la cohésion et la solidarité, mais peut aussi engendrer des conflits et de la récrimination.

Défis connexes :

• La formation anti-oppression peut sembler être un geste purement symbolique. Le langage de l’anti-oppression est un obstacle en soi : il existe peu d’occasions d’apprendre et d’explorer les concepts en dehors des milieux militants.
• Il est difficile de parler de diversité et de promouvoir la diversité au sein de groupes homogènes.
• Il est tout aussi difficile de parler de diversité au sein de groupes très hétérogènes.
• L’anti-oppression présente les choses sous un angle négatif (anti).
• Il est facile de prendre pour acquis que les groupes militants et les communautés marginalisées comprennent déjà ces enjeux.
• Le fait de créer des espaces anti-oppression a parfois pour effet de freiner la curiosité.
• L’exclusion au sein d’un groupe ne se fait pas toujours sur la base de discriminations systémiques.

Une formation anti-oppression à plusieurs volets est une étude de cas qui montre comment offrir aux jeunes l’occasion de développer une perspective anti-oppression. Cette étude de cas présente notamment les réalisations suivantes : reconnaître que l’anti-oppression est un processus d’apprentissage continu; faire appel à des ressources externes; fait le point sur le groupe et le contexte avant de procéder; utiliser des outils diagnostiques pour faire l’évaluation.

Lors de la troisième année de Generating Momentum (un camp de leadership de trois jours pour jeunes militantes et militants de 18-30 ans qui souhaitent acquérir des compétences pour apporter des changements dans leurs communautés) nous avons organisé une formation anti-oppression selon un modèle plus adapté. Nous savions que c’était absolument essentiel d’offrir cette formation pour que les participantes et participants aient une meilleure compréhension des enjeux de pouvoir, d’oppression systémique et de privilège, et apprennent comment devenir de bonnes alliées et de bons alliés. Pourtant, lors de formations précédentes certaines personnes avaient été bouleversées par ces nouveaux concepts, alors que d’autres avec plus d’expérience auraient souhaité approfondir les enjeux davantage. Nous savions que c’était essentiel d’avoir une personne très compétente pour animer la formation, mais que certaines personnes ayant participé au camp l’année précédente pourraient trouver cela redondant si la formation était à nouveau offerte par la même personne. Nous voulions aussi que tout le monde reçoive la formation au début du camp, mais savions que les personnes timides ou introverties se sentiraient moins à l’aide de participer pleinement à la formation si elle était offerte en grand groupe.

Nous avons donc décidé d’organiser deux formations simultanées : une sur les notions de base de l’anti-oppression, et l’autre pour approfondir davantage certains enjeux. Lors de l’inscription au camp, nous avons demandé aux jeunes d’indiquer leur niveau de formation et de connaissances sur une échelle que nous avions établie, et avons ensuite séparé le groupe en deux en fonction de ces informations.

Le premier group était animé par la même personne forte et bien-organisée que l’année précédente; le deuxième groupe était animé par une de ses collègues qui avait les mêmes compétences. Lors de l’évaluation, les participantes et participants ont dit avoir aimé cette répartition en groupes.

Il est essentiel d’offrir cette formation au tout début du camp à cause de la nature de Generating Momentum (un camp où les jeunes vivent ensemble pendant trois jours). La formation nous aide à reconnaître la diversité (ou le manque de diversité) qui existe au sein du groupe et des différents sous-groupes qui se forment. La formation nous apprend comment parvenir à des consensus et reconnaître que certaines voix ne se font pas entendre. Cela offre des bases solides aux jeunes pour bâtir une communauté – une communauté où la différence est reconnue et respectée, et où le pouvoir est identifié et démantelé. Toutes et tous repartent ensuite du camp après avoir passé trois jours à vivre dans une société idéale que nous, militantes et militants, cherchons à recréer.

Cette étude de cas illustre les défis qui se posent lorsqu’on travaille en faveur du changement social avec des jeunes de niveau postsecondaire (18 à 30 ans). Les défis de l’engagement jeunesse sur les campus sont les suivants : prendre comme point de départ une vision dominante du leadership; le fait que le dialogue et la collaboration intergénérationnels ne sont pas pratique courante; et un manque de planification de la relève pour s’assurer que les connaissances institutionnelles soient prises en compte et préservées.

Œuvrer en faveur du changement social dans un contexte universitaire peut être extrêmement gratifiant. Entourées de personnes avec un esprit critique, de jeunes idéalistes et une pléthore de groupes étudiants désireux d’attirer de nouveaux membres, les universités sont de véritables foyers de militantisme pour le changement social. En tant qu’étudiante s’étant impliquée dans plusieurs groupes universitaires de justice sociale, le fait de faire du bénévolat était à la fois une obligation, le résultat d’une pression sociale et l’émanation d’un désir de croissance personnelle. Parmi les multiples défis auxquels faisaient face les groupes universitaires, aucun ne nous a donné autant de fil à retordre que le roulement au niveau de la direction et le manque de mémoire institutionnelle.

Généralement les étudiantes et les étudiants s’impliquent bénévolement dans des groupes pour une période de deux à quatre ans. Même les organisations qui emploient du personnel, telles que les GRIP, connaissent un roulement. Les personnes décident de partir une fois qu’elles ont acquis un haut niveau de compétences, obtenu leur diplôme et quitté l’institution. Le fait de ne pas planifier la relève et de mettre en place des systèmes pour retenir les anciennes étudiantes et anciens étudiants peut miner les groupes et les organisations universitaires – des erreurs peuvent être répétées et de bonnes idées peuvent être oubliées; la survie de ces groupes peut même être compromise.

Il existe des moyens de combattre la perte de mémoire institutionnelle :

1. Consacrez du temps et de l’énergie à planifier la relève. Procédez au recrutement avant la fin du semestre.
2. Demandez aux anciennes et anciens élèves et leaders de faire du mentorat auprès des nouvelles membres et des nouveaux membres.
3. Assurez-vous que les systèmes et processus sont bien documentés et qu’il existe du matériel de formation qui peut être transmis d’une cohorte à l’autre.
4. Impliquez des personnes sur le campus qui ne partent pas tous les quatre ans, telles que des membres du personnel ou du corps enseignant. Vous pouvez également mettre en place un comité consultatif composé d’enseignantes et d’enseignants pour assurer la mémoire institutionnelle.

GRIP! est une étude de cas qui présente des exemples réussis d’engagement jeunesse pour le changement social auprès de jeunes de niveau postsecondaire (18 à 30 ans). Ce cas présente les exemples de réussite suivants : l’immersion dans un programme; l’ouverture et l’intégration; l’accessibilité; la force des expériences partagées; le recrutement de clubs et de groupes; les relations entre pairs; ainsi que le renforcement des compétences, de la capacité et de la confiance.

Les Groupes de recherche d’intérêt publique, les GRIP, sont un model très réussi d’engagement jeunesse auprès d’étudiantes et d’étudiants dans les institutions postsecondaires. Un GRIP est un collectif, généralement situé sur un campus universitaire, composé de membres issus du corps étudiant et de la communauté locale qui travaillent bénévolement à exposer, dénoncer et combattre les injustices systémiques qui sont négligées ou ignorées par les autorités en place. Les GRIP croient que la santé d’une démocratie se mesure par rapport au niveau de participation de ses citoyennes et citoyens.

Chaque GRIP est financé et géré par des étudiantes et étudiants qui assument des postes de direction et de responsabilité et qui, de manière consensuelle, décident quels projets, initiatives, activités et recherches correspondent à leur définition de la justice sociale et environnementale.

Certains facteurs contribuent au succès des GRIP, notamment le fait qu’ils aient des ressources financières stables et du personnel en place pour gérer les opérations courantes, assurer la mémoire institutionnelle, piquer l’intérêt des jeunes et les garder motivé-e-s à s’impliquer dans un éventail de causes de justice sociale. Par ailleurs, ils bénéficient de l’appui de membres du corps enseignant qui agissent à titre de ressources bénévoles pour soutenir les GRIP et la relève.

Chaque GRIP est organisé à sa façon. Par exemple:

Concordia, QC - qpirgconcordia.org

McGill, QC - qpirgmcgill.org

(en anglais seulement):

Ottawa, ON - opirg-gripo.ca 

Guelph, ON - opirgguelph.org 

Kingston, ON - opirgkingston.org 

Laurier, ON - lspirg.org 

Toronto, ON - opirgtoronto.org 

Waterloo, ON - wpirg.org 

York, ON - opirgyork.ca 

Regina, SK - rpirg.org

Alberta - apirg.org

Île de Vancouver, CB - vipirg.ca

Simon Fraser, CB - sfpirg.ca

Indicateurs de réussite connexes :

• Définir des normes pour le groupe;
• Espace social;
• Savoir ce que l’on va en retirer;
• Marketing et promotion réussis;
• Les anciennes membres et anciens membres du programme organisent leurs propres évènements et activités;
• Avoir un cadre pour le soutien, l’évaluation et le suivi.

Les jeunes organisent une conférence sur le leadership I est une étude de cas qui illustre les défis qui se posent lorsque les jeunes ne prennent pas soin d’elles-mêmes et d’eux-mêmes. On s’attend souvent à ce que les militantes et militants soient des ‘rock stars’ qui en prennent autant que possible sur leurs épaules. La frontière est mince entre l’engagement et le surmenage; le surmenage est souvent encouragé, ce qui peut compromettre les études, le travail et la santé.

Imaginez que des jeunes dans votre ville organisent une conférence sur le leadership. Beaucoup de jeunes s’inscrivent pour ce qui s’annonce être une expérience passionnante, inspirante et enrichissante. Il y a de l’énergie dans l’air, ce qui pousse le comité organisateur à voir de plus en plus grand. Les cibles de participation augmentent, de même que le budget, la taille des lieux, le coût et le calibre des performances musicales prévues. Le comité organisateur s’emballe.

Malheureusement, les niveaux de stress et la charge de travail augmentent aussi. Alors que l’évènement approche à grands pas et que la pression monte, et que tout le monde à d’autres responsabilités au niveau de l’école ou du travail, certaines personnes commencent à se retirer du comité organisateur. Ces personnes sont trop occupées et doivent se concentrer sur leurs autres engagements plutôt que sur la conférence. Entre temps, un petit groupe de personnes (dont vous faites parti[l1] ) en fait les frais. Vous êtes toujours excité à l’idée de la conférence, mais cela ressemble de plus en plus à une épreuve insurmontable.

Vous vous demandez comment vous vous êtes retrouvé dans cette galère. Vous essayez de vous fixer des limites, mais vos camarades se disent débordé-e-s et vous avez l’impression que ce serait les laisser tomber que de vous fixer des limites ou prendre du recul. On vous dit que votre stress est un « problème de pays riche » et que beaucoup de gens ont des problèmes bien plus graves à gérer; vous vous serrez les dents et vous vous promettez de passer à travers. Plus vous êtes épuisé et stressé, plus vous recevez des compliments. On vous dit que vous êtes exceptionnel, que vous faites du si bon travail et que l’événement ne pourrait pas avoir lieu sans vous. Vous commencez à y croire. Vous avez du mal à dormir la nuit à cause du stress mais vous vous réveillez quand même tôt parce qu’il y a tant à faire, et que si vous ne faites pas, personne ne le fera à votre place.

La fin de semaine de la conférence arrive enfin et défile à toute allure. Vous passez quelques beaux moments à rencontrer des vedettes et à danser avec vos amies et amis, mais vous passez surtout la fin de semaine à courir comme une poule sans tête. Lorsque la conférence se termine, c’est un soulagement. Vous tombez malade pendant trois jours et devez ensuite vous replonger dans toutes les choses que vous aviez mises de côté pour vous concentrer sur l’organisation de la conférence. Votre santé mentale en a sérieusement pris un coup et vous ne savez même plus pourquoi vous avez voulu vous embarquer dans ce projet en premier lieu. Lorsqu’on propose de faire de la conférence un événement annuel, vous et les autres membres du comité organisateur rejetez immédiatement l’idée.

Les jeunes organisent une conférence sur le leadership II est une étude de cas qui illustre certains des facteurs de réussite lorsque les jeunes prennent soin d’elles-mêmes et d’eux-mêmes. Comme l’illustre ce cas, les facteurs suivants doivent être en place pour que les jeunes veillent à leur propre bien-être : des occasions de célébrer les réussites; des exemples de participation saine et mesurée; des moments pour échanger et apprendre à prendre soin de soi; la possibilité de se retirer; des plans B et des stratégies en cas d’imprévus; des stratégies pour aider les employées, employés et bénévoles à prendre soin d’elles-mêmes et d’eux-mêmes pour éviter l’épuisement; des attentes claires; et des objectifs réalisables.

Imaginez maintenant une autre conférence sur le leadership organisée par des jeunes. Vous faites parti d’un groupe de jeunes qui décide d’organiser une séance de planification pour échanger des idées en vue de l’organisation de la conférence. Vous voyez grand mais prenez également de temps de parler de vos disponibilités et du temps que vous pourrez y consacrer. Vous vous entendez sur comment vous allez vous soutenir mutuellement tout au long du processus. Vous vous fixez notamment comme objectif de faire en sorte que le processus d’organisation ainsi que la conférence elle-même soient aussi agréables que possible pour votre équipe. Vous avez hâte à l’événement. Vous appréciez l’énergie positive qu’apportent les membres de l’équipe, mais vous aimez également le fait que tout le monde se fixe des limites claires et des attentes réalistes quant à leur contribution à l’organisation de l’événement. Tout n’est pas toujours rose – des moments difficiles surgissent à l’occasion car les gens se sentent vulnérables et prennent de gros risques en étant aussi honnêtes. Vous réussissez néanmoins à passer à travers ces moments difficiles; votre équipe s’en trouve renforcée et une réelle confiance s’établit entre vous.

Vous ne manquez pas d’idées pour la conférence mais savez que vous ne pourrez pas toutes les réaliser cette fois-ci. Vous mettez en place un processus transparent pour retenir certaines idées et en mettre d’autres de coté pour une prochaine occasion.

L’enthousiasme pour la conférence continue de grandir et de nouvelles personnes se présentent pour offrir leur aide. Tout le monde met à profit ses propres forces et prend le temps de reconnaître la contribution des autres, aussi grande ou petite soit-elle. Il y a bientôt tellement de personnes impliquées que tout le monde peut partager ses responsabilités avec au moins une autre personne. Ces petites équipes s’entraident, échangent des idées et partagent la charge de travail qui grandit. Lorsque vous devez vous retirez momentanément en raison d’une situation personnelle particulièrement stressante, il y a moyen de vous faire remplacer pendant votre absence si vous exprimez clairement vos besoins.

Alors que la conférence arrive à grands pas et que l’excitation monte, toutes les personnes impliquées se sentent fières de leur contribution. Le fait qu’un très grand nombre de bénévoles se soient impliqué-e-s dans ce projet collaboratif et positif a permis d’alléger la tâche. Le jour J arrivé, vous pouvez même vous permettre de passer tout un après-midi et une soirée à ne rien faire d’autre que d’en profiter. Lorsque tout est terminé, vous êtes fatigué mais également plein d’énergie. Vous avez déjà hâte à l’année prochaine!

Le message, ce n’est pas toujours le médium est une étude de cas qui illustre les défis d’utiliser des programmes axés sur les arts comme méthode pour faire de l’engagement jeunesse. Cette étude de cas présente une situation où le programme axé sur les arts ne comportait pas un volet d’apprentissage autour d’un enjeu. Pour que l’art ait un sens et soit mémorable, les jeunes doivent se sentir connecté-e-s et impliqué-e-s en faveur d’une cause.

Une organisation pour laquelle je travaillais avait du financement disponible pour les jeunes, ou pour des organisations travaillant auprès de jeunes, pour faire des projets axés sur les arts sur des questions de justice sociale mondiale. Nous avons demandé aux jeunes et aux organisations travaillant auprès de jeunes de nous présenter des demandes de subvention, nous indiquant ce qu’ils souhaitaient faire, combien d’argent ils avaient besoin, et quel lien cela avait avec la justice sociale mondiale. Nous avons reçu des demandes assez variées et en avons retenu la plupart. Une des demandes les plus intéressantes venait d’un groupe qui souhaitait jumeler des jeunes de milieux urbains défavorisés avec des jeunes d’un pays en développement (par le biais de Jeunesse Canada Monde) pour créer une murale amovible sur le thème « plus d’aide et une aide de meilleure qualité ». Quelle idée géniale! Cela nous permettait d’impliquer des jeunes dans nos programmes – ce que nous avions peu réussi à faire jusqu’à présent – et de créer quelque chose que nous pourrions réutiliser sur une base régulière. Nous leur avons octroyé le financement sans la moindre hésitation.

Pendant les mois qui ont suivit je suis restée en contact avec le projet et il me semblait que tout progressait à merveille. Lorsqu’on nous a présenté le projet fini, c’était une murale de six pieds par neuf pieds très colorée. À première vue j’étais ravie, mais plus je regardais la murale de près et plus j’étais déçue. « Plus d’aide et une aide de meilleure qualité » offrait une vue aérienne du monde. D’un coté (probablement l’Amérique du Nord) il y avait des visages blancs souriants et une usine dont sortaient des boites ornées du sigle de la Croix-Rouge. Des camions transportaient ces boîtes jusqu’à des avions qui les larguaient ensuite des airs vers des personnes de l’autre coté de l’océan (probablement en Afrique). Cette terre était peuplée de visages noirs au regards désespérés (il y avait aussi une girafe).

Le message véhiculé par cette murale était très problématique, même si ce n’était pas la faute aux jeunes et que le projet était bien intentionné. C’est ce genre d’aide-catastrophe que l’on voit aux nouvelles et dans des publicités, mais ce n’est certainement pas « l’aide de meilleure qualité » à laquelle notre organisation fait référence. Nous avions pensé que les concepts de solidarité, d’autonomisation, de renforcement des capacités, etc. seraient représentés dans la murale. Maintenant je me demande bien comment nous avons pu penser que des jeunes de milieux urbains défavorisés et de pays en développement auraient pu, comme par miracle, deviner nos attentes et représenter ces idées complexes dans une murale.

Nous avons appris que l’utilisation de l’art et des médias peut être un moyen efficace pour impliquer davantage de jeunes et une plus grande diversité de jeunes dans nos programmes, mais que les jeunes doivent se sentir concerné-e-s par les enjeux pour que cela ait vraiment un sens.

Le programme Moments décisifs est une étude de cas qui illustre comment des organisations peuvent réussir à impliquer un plus large éventail de jeunes par le biais de programmes axés sur les arts. Cet exemple met en évidence les indicateurs de réussite suivants : offrir l’occasion aux participantes et aux participants de s’exprimer par le biais de l’art; consacrer des espaces au partage d’œuvres artistiques; encourager les artistes à partager leurs talents et leur offrir des programmes pour enrichir leur expérience. Le programme Moments décisifs a été mis sur pied par TakingITGlobal avec le soutien de Patrimoine canadien. C’est un program national d’arts numériques axé sur la citoyenneté, invitant les jeunes du Canada à explorer, exprimer et exposer leurs diverses perceptions de l’identité canadienne.

Tel que le décrit TakingITGlobal, le programme consiste en trois phases qui offrent l’occasion aux jeunes d’exprimer une réflexion approfondie sur d’importants enjeux sociaux, environnementaux et politiques par le biais de l’art (spoken word, théâtre, chanson, sculpture, danse, cinéma, peintures murales). Lors de la première phase, des jeunes ont été invité-e-s à offrir des ateliers (formation de formatrices et de formateurs en petits groupes) et à poser des questions ouvertes pour encourager la créativité, piquer l’intérêt des jeunes et les aider à partager un moment décisif qu’elles et ils ont vécu en tant que Canadiennes et Canadiens.

La deuxième phase consistait en un concours ouvert où des jeunes de partout au Canada ont été invité-e-s à soumettre leurs œuvres d’art en ligne, même si à l’origine ces œuvres avaient été créées à partir d’un éventail de médiums artistiques : photographie, peinture, collage, vidéo, chanson et poésie. Ces œuvres sont présentées et mises en valeur dans une Galerie Mondiale. Cette phase du programme serait plus efficace si elle comportait un atelier de création artistique pour s’assurer que la création artistique se fasse bel et bien.

La troisième phase du projet consiste en une Exposition itinérante. La collection d’œuvres d’art est exposée dans chaque province et territoire du Canada pour offrir aux jeunes l’occasion de partager leur expression artistique avec la communauté et créer des plateformes pour atteindre différents publics. Les programmes axés sur les arts sont efficaces parce qu’ils offrent des pistes d’expression et d’inclusion à travers une variété de médiums qui stimulent la créativité.

Les trois phases du programme Moments décisifs rejoignent les artistes en leur offrant de multiples points d’entrée pour de la sensibilisation atour d’enjeux; permettent aux jeunes d’interagir, de comprendre et d’entrer en relation les uns et les unes avec les autres par le biais de l’art; soutiennent la croissance personnelle comme moyen de mieux se comprendre soi-même; et leur donnent accès à une gamme de médiums pour s’exprimer.

« La question n’est pas de savoir si nous allons utiliser les médias sociaux, mais à quel point nous allons savoir en tirer parti. » (citation traduite de l’anglais)

-Erik Qualman 

Le slacktivisme est une étude de cas qui illustre les défis d’utiliser les médias sociaux pour faire de l’engagement jeunesse. Voici certains de ces défis : les jeunes peuvent avoir une impression exagérée de leur propre contribution à une cause; les problématiques peuvent être présentées de manière trop simpliste; les jeunes ainsi que les organisatrices et organisateurs ont différents niveaux de connaissances et de compétences pour l’utilisation de certaines plateformes; les plateformes et les outils en ligne changent constamment et il est difficile de rester au fait des nouvelles méthodes; il est difficile de suivre et de mesurer l’engagement du public via les médias sociaux au-delà du nombre de visites et de « j’aime ».

Les médias sociaux sont des outils de communication dynamiques en constante évolution. Un éducateur qui travaille principalement en engagement jeunesse l’a décrit comme suit : « D’autre praticiennes et praticiens me demandent souvent comment nous utilisons les médias sociaux. Je pense que de nombreuses organisations se rendent compte du potentiel qu’offrent les médias sociaux pour accroître leurs activités mais ne sont pas très au courant des outils et plateformes disponibles, ce qui peut être intimidant. »

Il est de plus en plus difficile d’évaluer l’intérêt que suscite un événement et le nombre de personnes qui comptent y participer en fonction d’une annonce en ligne. Combien de fois avons-nous organisé un événement pour lequel de nombreuses personnes avaient indiqué leur intention d’y participer sur Facebook mais auquel bien moins se sont présentées en personne? Nous pouvons en tirer comme leçon que, sur Facebook, un « oui » signifie « peut-être » et un « peut-être » signifie « non ».

Le concept de « slacktivisme » décrit l’idée selon laquelle nous posons de plus en plus fréquemment de petits gestes pour soutenir des causes sociales, mais que ces gestes ont en réalité peu ou pas d’effet pratique autre que notre satisfaction personnelle. Un exemple serait d’indiquer sur Facebook que nous comptons participer à un évènement en faveur d’une cause sociale sans y participer en fin de compte. Cette impression erronée de contribuer à une cause sociale représente un autre des défis de faire de l’engagement jeunesse efficace par le biais des médias sociaux.

Étude de cas de réussite : “350.org”

350.org est une étude de cas qui illustre comment les médias sociaux peuvent être utilisés efficacement pour rejoindre les jeunes. Voici quelques indicateurs qui démontrent que les jeunes ont été mobilisé-e-s grâce aux médiaux sociaux dans ce cas: le fait que les jeunes utilisent les médias sociaux mais prennent également des actions concrètes, telles que la rédaction d'une lettre, un changement de comportement ou une réflexion personnelle plus approfondie; le fait d’utiliser des indicateurs clairs pour évaluer le succès d’un événement (nombre de participant-e-s, nombre d’événements, membres de groupes locaux, etc.); le fait que l’engagement se fasse à la fois en ligne et hors-ligne; le fait qu’un engagement faible progresse vers un engagement soutenu; et le fait d’offrir plusieurs pistes pour l’engagement et l’implication.

350.org est une campagne unifiée pour créer un mouvement mondial afin de résoudre la crise climatique. Elle offre un large éventail de possibilités d’engagement et renforce efficacement les actions sur le terrain à travers l'utilisation des médias sociaux.

Niveaux d’engagement à travers les plateformes des médias sociaux

Avec ses objectifs simples, ses multiples points d’accès et ses différents niveaux d’implication, 350.org est un bon exemple d’utilisation des médias sociaux pour un engagement efficace. 350.org utilise un model d’engagement multi-phase qui va d’un engagement élevé à faible et qui crée de l’élan en amenant les individus à accroître leur engagement et leur implication dans la campagne :

Niveau 1 : Connaissances et sensibilisation; démontrer son affiliation

• « J’aime » sur Facebook.
• Suivre le fil Twitter.
• S’abonner à une liste de diffusion courriel.
• Acheter des t-shirts, macarons ou autre matériel promotionnel de 350.

Niveau 2 : Présence active lors d’évènements

• Actions publiques de masse (intégrer des moyens faciles pour que les gens puissent participer à des actions publiques de masse).
• Les événements sont centralisés autour de dates clés pour que tout le monde puisse prendre part à des actions en même temps.
• Prendre des photos, les mettre en ligne et les tagger lors d’événements (Flickr).
• Générer de l’intérêt et créer un « buzz » autour d’un événement (tweeter en direct, flux en direct).
• Participer aux volets éducationnels de l’événement.

Niveau 3 : Mobilisation – transmettre des connaissances et des ressources pour permettre aux gens d’apprendre et d’avoir une influence.

• Tout le monde peut prendre et utiliser leurs outils graphiques, logos et modèles.
• Guides de mobilisation et idées de projets.
• Multimédia
• Ressources Web
• Fiches ou feuilles d’inscription imprimables

Vue du sud est une étude de cas qui illustre le défi de planifier des programmes et des projets qui soient accessibles à tous les jeunes. Voici certains des défis illustrés : un manque de clarté quant aux attentes des jeunes et des organisatrices et organisateurs; du racisme, réel ou perçu; un manque de soutien avant, pendant ou après l’évènement; des obstacles linguistiques et culturels; le fait de ne pas fournir un service d’interprétation; et le fait de ne pas rendre le langage accessible.

Les jeunes provenant de régions éloignées, du Nord et de communautés autochtones peuvent avoir beaucoup de défis à surmonter lorsqu’elles et ils décident de participer à un camp qui se situe à plusieurs heures au sud de leur communauté. Le fait d’avoir à composer avec un comité organisateur mal informé qui ne comprend pas leur réalité et ne sais pas répondre à leurs besoins ne devrait pas faire parti de ces défis; malheureusement, il arrive que ça le soit.

Il y a quelques années lors d’un camp de leadership pour jeunes sur la justice mondiale, notre comité organisateur était excité à l’idée de pouvoir compter sur la participation d’un petit group de jeunes du Nord. Nous avons bien fait certaines choses : par exemple, nous avons couvert les frais de déplacement pour nous assurer que ces jeunes puissent participer. Cependant, il ne nous était pas venu à l’esprit que ces jeunes n’avaient rarement ou jamais quitté leur communauté, ou puissent être inquiètes et inquiets à l’idée d’interagir avec les autres participant-e-s et le personnel, en majorité blancs, alors qu’il n’y a presque aucun blanc dans leur communauté. Nous avons également omis de leur expliquer à quoi s’attendre au niveau des activités et du contenu du camp en matière de justice mondiale. Il se peut également que ces jeunes se soient attendu-e-s à se rendre dans une grande ville avec plein d’attractions plutôt que dans un camp rural.

À l’arrivée au camp nous avons organisé quelques jeux et activités. Les participantes et participants semblaient bien interagir, mais il y avait néanmoins une timidité évidente et les jeunes du Nord se tenaient ensemble à l’écart. Pour certaines activités nous avions pris pour acquis que les jeunes avaient déjà des connaissances en matière de justice mondiale, et le jargon utilisé devait être difficile à déchiffrer. Lors du souper, les jeunes du Nord se sont assis-e-s à une table séparée; d’autres participantes et participants sont alors venu-e-s les rejoindre. Cela a crée un malaise palpable chez les jeunes du Nord qui avaient l’impression d’être jugé-e-s et de subir du racisme de la part des autres.

Les jeunes du Nord ont décidé de quitter le camp la première nuit. Aucun exemple de racisme ne nous a été donné lorsque nous leur avons demandé de s’expliquer afin de donner suite à leurs doléances, mais ces jeunes se sentaient visiblement mis-es à l’écart et jugé-e-s. Ce sentiment était sans doute plus important que les détails de ce s’était passé.  En tant que personnel nous avions beaucoup de chemin à faire pour apprendre à créer un environnement véritablement accueillant et sûr, à nous préparer et à préparer les participant-e-s avant le camp, et à mieux planifier les activités. 

Défis connexes :

-      Les questions logistiques liées à la distance et au transport

-      Le changement de registre émotionnel

-      Le manque de soutien et de politiques organisationnels

-      Différents styles d’apprentissage.

L’autonomisation des jeunes pour l’engagement citoyen est une étude de cas qui offre un exemple de programme jeunesse accessible. C’est un exemple instructif car il présente plusieurs indicateurs de réussite, notamment : aller à la rencontre des jeunes; forger des relations interpersonnelles; développer des programmes en fonction de celles et ceux qui y participent; établir des standards et des normes clairs pour le groupe ou la communauté; permettre aux adultes d’offrir un soutien aux jeunes; et identifier des alliés et des réseaux pour soutenir les jeunes.

Youth Empowerment for Civic Engagement (l’autonomisation des jeunes pour l’engagement citoyen) est un évènement qui a été organisé par la Saskatoon Open Door Society et qui est né d’un partenariat entre un organisme d’aide aux personnes immigrantes et réfugiées et une école autochtone, l’École Oskayak. Le transport a été offert pour surmonter l’obstacle géographique à la participation. Les sessions se sont déroulées en fin d’après-midi et en début de soirée; le souper a également été fourni pour maximiser la participation. Dans une démarche d’apprentissage expérientiel, les jeunes ont été encouragé-e-s à mettre en pratique les compétences acquises en matière d’autonomisation par rapport à un enjeu qui les concernaient. Cela leur a donné l’occasion de jouer un rôle actif dans leur propre processus d’apprentissage.

Le fait d’avoir développé les programmes en fonction des priorités des participantes et des participants a favorisé l’implication des jeunes dans leurs projets. Les jeunes ont identifié deux enjeux d’intérêt : le tourisme et l’amélioration du réseau local de transport par autobus. Ces enjeux affectaient tout particulièrement les jeunes car le système de transport en commun ne répondait pas aux besoins de ses utilisatrices et utilisateurs. Le tourisme était aussi un enjeu d’importance car l’école et la communauté dont provenaient les jeunes étaient méconnues, et ces jeunes voulaient les mettre en valeur.

Dès le départ, l’événement se voulait inclusif et a cherché à favoriser la participation de jeunes issu-e-s de différentes communautés. Grace à des démarches d’apprentissage actif, les jeunes ont pu apporter de réels changements dans leurs communautés et rencontrer le maire ainsi que des membres des conseils municipaux et scolaires.

Ressources

Après que la Heartwood Centre for Community Youth Development de Halifax ait fait de la recherche au sujet de l’engagement jeunesse, un groupe de jeunes dynamiques a développé le Circle of Awesomeness, un outil (disponible en anglais seulement) pour aider les praticiennes et praticiens de l’engagement du public à créer des liens entre des individus et leurs communautés. Le but ultime de cet outil est de favoriser un engagement jeunesse durable. Cet outil peut servir de guide pour élaborer les activités, programmes et projets d’une organisation.

Indicateurs de réussite connexes

• La diversité est comprise, appréciée et reconnue;
• Les jeunes ont déjà eu des interactions avec les organisatrices et les organisateurs;
• Le groupe comprend la déclaration sur le harcèlement;
• Les situations sont abordées de manière constructive;
• Les jeunes disposent de stratégies pour remettre en question le statut quo;
• Les jeunes sont formé-e-s pour savoir comment faire face à des situations d’injustice lorsqu’elles se présentent;
• La traduction est fournie;
• Les programmes utilisent délibérément une gamme d’outils d’apprentissage et d’enseignement;
• La conception et la mise en œuvre des programmes est flexible pour permettre de s’adapter au contexte local et de répondre adéquatement aux besoins;
• Les adultes et les pairs qui souhaitent offrir un soutien peuvent participer;
• Il existe des politiques organisationnelles ou institutionnelles sur les obstacles à la participation des personnes pour lesquelles vous travaillez ou souhaitez travailler.

En deçà des attentes est une étude de cas qui illustre les défis de maintenir l’engagement jeunesse. Voici certains facteurs qui affectent la capacité de maintenir cet engagement : le manque de participation pour faire avancer le travail amorcé et le manque de soutien opérationnel pour permettre à la direction de tirer profit des ressources monétaires et communautaires disponibles.

« C’est un véritable défi que de maintenir les organisations et les initiatives qui font la promotion de l’engagement jeunesse, de même que de maintenir l’engagement jeunesse en tant que tel. Les jeunes ont un rôle essentiel à jouer dans la conception de programmes, la prestation de services et l’évaluation. Pourtant, les défis sont grands lorsqu’il s’agit de développer des ressources stables et des structures et systèmes organisationnels forts pour maintenir les initiatives d’engagement jeunesse. De nombreuses initiatives s’annoncent prometteuses lors de la phase de démarrage mais dépérissent ensuite à cause d’une incapacité à tirer profit des ressources monétaires et communautaires disponibles qui leur permettraient de réussir. » (Citation traduite de l’anglais.) 

[Institute for Community Research (ICR)]. 

Les Do-It-Yourself Media Camps du Conseil de la Saskatchewan pour la coopération international (SCIC) offrent l’occasion aux jeunes de développer leur créativité en lien avec le développement international et les questions de justice mondiale. L’objectif de ces camps est d’enseigner aux jeunes comment faire des films, des bandes-dessinées, du dessin et du théâtre comme forme de militantisme.

Le camp s’est tenu au cours d’une fin de semaine et les jeunes y ont reçu des formations pour développer leurs compétences en matière de communication créative. Les jeunes ont passé leur temps à travailler sur leurs propres projets de communication créative et les ont publiés dans des zines à la fin du camp. Il était entendu que les jeunes participeraient ensuite à un autre projet médiatique connexe. Pourtant, à défaut d’avoir reçu un soutien prescriptif, immédiat et délibéré, les jeunes se sont désengagé-e-s et n’ont pas complété les projets connexes.

Défis connexes:

• Le manque d’emplois dans le secteur
• L’exclusivité des communautés militantes

Principes de bonnes pratiques connexes:
Maintenir l’engagement jeunesse en développant des relations interpersonnelles significatives.

Stages pour un engagement durable est une étude de cas qui met en évidence les caractéristiques d’un engagement durable réussi. Parmi ces caractéristiques, mentionnons : des programmes de stage créatifs, souples et pratiques; des occasions de renforcement des capacités; le fait de reconnaître que l’apprentissage des jeunes est essentiel et porteur de changements; des programmes qui s’appuient sur les connaissances et l’expérience des jeunes; un apprentissage pratique et une participation directe à des projets de développement menés par la communauté et à des activités culturelles locales; le fait de jumeler des jeunes du Canada avec des jeunes du pays d’échange pour favoriser des relations fortes et un engagement soutenu.

Jeunesse Canada Monde offre un programme de stage pour les jeunes depuis de nombreuses années et a été en mesure de maintenir et d’étendre son travail au fil du temps. Jeunesse Canada Monde a dû être créatif, souple, ingénieux et dévoué à ses programmes et au renforcement des capacités. Un engagement jeunesse durable signifie que l’apprentissage des jeunes est essentiel et porteur de changements, que les jeunes comprennent comment et pourquoi elles et ils s’engagent, et que les programmes s’appuient sur les connaissances et l’expérience des jeunes.

Jeunesse Canada Monde offre aux jeunes Canadiennes et Canadiens (de 17 à 25 ans) l’occasion de vivre une expérience de volontariat pratique dans le cadre de son programme de Jeunes leaders en action. Le programme « permet aux jeunes de participer à des projets de développement menés par la communauté dans les domaines de l’environnement, de la santé et de l’équité hommes-femmes dans l’un de [leurs] 13 pays partenaires » (JCM).

Les participantes et participants s’intègrent à une équipe de jeunes, du Canada et d’un pays partenaire, qui travailleront bénévolement pendant 6 semaines (version courte du programme) ou entre 4 et 6 mois (programme standard) dans le cadre de projets de développement menés par la communauté.

Le programme Jeunes leaders en action d’une durée de 4 à 6 mois comprend une phase au Canada et une autre phase dans un pays partenaire. Chaque volontaire du Canada est associé à une ou un volontaire du pays d’échange pour toute la durée du programme. C’est notamment la réciprocité du programme et l’établissement de ces relations qui en fait un exemple d’engagement jeunesse durable.

La version courte du programme Jeunes leaders en action dure 6 semaines et se déroule dans un pays partenaire uniquement. Lors de leur séjour dans le pays partenaire, les jeunes font du bénévolat, contribuent à des activités communautaires, passent du temps avec leur famille d’accueil et participent à des activités de groupe.

Les deux versions du programme Jeunes leaders en action comprennent les éléments suivants :

• Un apprentissage interculturel qui permet aux jeunes d’être en contact direct avec la communauté locale et de se familiariser avec leurs activités culturelles par le biais d’une participation active. La vie en famille d’accueil est une des principales occasions de découvrir une culture, une communauté, un mode de vie, une langue et une alimentation différents.
• Le travail bénévole auquel contribuent les jeunes est mené par l’organisation partenaire et la communauté. Pendant le séjour à l’étranger, les participantes et participants contribuent à des projets de développement menés par la communauté et organisés par les organisations partenaires de JCM. Pendant le programme de 4 à 6 mois, au Canada, les jeunes travaillent bénévolement pour des organisations locales de service communautaire, telles que des refuges pour sans-abris, des banques alimentaires, des clubs pour les jeunes, des centres de protection de l’environnement, des services de livraison de repas, des écoles, des centres de vie autonome ou des administrations gouvernementales locales.
• La formation pré-départ, les camps d’orientation des volontaires, les camps d’orientation au sein de la communauté et les journées d’activités éducatives (JCM).

Les jeunes ayant complété le programme Jeunes leaders en action rentrent de leur stage avec une meilleure connaissance des enjeux de développement international, un contexte pour mieux comprendre les relations internationales et les identités culturelles ainsi qu’une expérience d’apprentissage unique qui change souvent le cours de leur vie. Le fait d’apprendre à mieux connaître son propre pays et un pays étranger est essentiel à la construction d’une réelle solidarité, car cela offre aux jeunes une perspective plus large et une meilleure compréhension des enjeux sur lesquelles elles et ils s’impliquent. Ces jeunes poursuivent souvent leur engagement en s’impliquant dans d’autres organisations au service des jeunes, en travaillant comme superviseures et superviseurs de projets pour Jeunesse Canada Monde, en participant au Program d’anciens volontaires ou au Réseau étudiant de Jeunesse Canada Monde, ou, d’autre part, en obtenant un emploi dans une autre organisation qui fait un travaille similaire auprès des jeunes.

Indicateurs de réussite connexes

Les organisations ont:

• une vision bien articulée;
• la capacité de documenter et de démontrer leurs réussites;
• la capacité de s’ajuster en fonction des changements d’ordre social, économique et politique;
• un appui de la part des décideuses et décideurs politiques, et du public;
• la capacité d’identifier et de tirer parti des ressources monétaires et en nature nécessaires;
• de robustes systèmes de gouvernance interne;
• des plans clairs et convaincants pour obtenir les ressources nécessaires pour assurer la durabilité;
• des pistes d’engagement proposées suite à une activité ponctuelle; et
• un sentiment de responsabilité et de pouvoir partagé entre les jeunes et leurs mentores et mentors.