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Partnership & Collaboration
Partenariat et collaboration
ICN Bibliography of Public Engagement Resources on International Development
Les ressources pour l’engagement du public sur le développement international Bibliographie du RCC
Contributed by the Inter-Council Network (ICN) of Provincial and Regional Councils for International Cooperation
The Inter-Council Network (ICN) of Provincial and Regional Councils for International Cooperation is pleased to welcome you to our bibliography of public engagement (PE) resources. In the ICN’s Public Engagement Position Paper, we defined PE, as it relates to our field, as “those activities and processes which enable individuals and organizations to traverse along a continuum from basic understanding of international development practices and the underlying principles directing those practices, through to deeper personal involvement and informed action on sustainable human development around the world” (ICN, 2011, p. 2).
The bibliography compiles a variety of PE resources developed by members of the academic community, civil society organizations, government, and international organizations, and is split into these same four categories based on their source. The intended audience of the bibliography is PE practitioners in Canada. All of the resources in the bibliography either specifically address PE on international development and global issues in Canada, or were included with the intention that they may serve to inspire Canadian PE practitioners working on these issues, based on their relevance to this work.
Produit par le Réseau de coordination des conseils provinciaux et régionaux de coopération internationale (RCC)
Le Réseau de coordination des conseils provinciaux et régionaux de coopération internationale (RCC) a le plaisir de vous présenter la bibliographie qu’il a établie sur les ressources pour l’engagement du public (EP). Ce travail forme l’un des volets d’une initiative de recherche triennale sur l’EP, Explorer l’efficacité de l’engagement du public au Canada, qu’a lancée le RCC pour renforcer les capacités des praticiennes et des praticiens en EP, qui travaillent sur les problèmes mondiaux et les enjeux de développement international. Nous entendons par EP « l’ensemble des activités et des processus qui permettent à des individus et à des organisations de passer d’une connaissance de base des pratiques du développement international et des principes qui les sous-tendent à un engagement personnel plus profond et à une action éclairée pour le développement humain durable à travers le monde ». (RCC, 2011, p. 2).
La bibliographie compile différentes ressources en EP, qu’ont développées des membres de la communauté universitaire, des organisations de la société civile, le gouvernement et des organisations internationales. Elle cherche à rejoindre les praticiennes et les praticiens en EP au Canada. Toutes les ressources incluses dans la bibliographie traitent précisément d’EP sur les problèmes mondiaux et les enjeux de développement international, ou alors on les a retenues parce qu’elles pourraient servir à inspirer les praticiennes et les praticiens en EP qui travaillent sur ces questions au Canada.
2015 Poll : Canadian Perspectives on International Development - Report of Results
Sondage 2015 : Perspectives Canadiennes sur le développement international - Rapport des résultats
Contributed by the Inter-Council Network of Provincial and Regional Councils for International Cooperation (ICN) and Engineers Without Borders Canada (EWB)
In February 2015, Engineers Without Borders Canada (EWB), in partnership with the Inter-Council Network of Provincial and Regional Councils for International Cooperation (ICN), and the Bill and Melinda Gates Foundation, commissioned a public opinion poll to gain an understanding of Canadians’ knowledge of, opinions on and engagement in global poverty issues.
This poll intends to build on similar polls conducted in Canada, such as the 2012 Canadian Engagement in Global Poverty Issues poll by the ICN, and those conducted in other G7 countries through The Bill and Melinda Gates Foundation’s Narrative Project.
Executive Summary
- There is a national consciousness in Canada about global poverty reduction, with 94% of Canadians saying it is important to improve health, education and economic opportunity for the world’s poorest and 76% of Canadians agreeing we have a moral obligation to help expand health, education, and economic opportunity for the world’s poorest.
- Most Canadians are optimistic about our world’s future, as the majority believe that conditions in the poorest countries will improve in the next 15 years and that both the government and individuals can play a role in reducing global poverty.
- Canadians want their government to take a leadership role in global poverty reduction, with 62% of Canadians agreeing that Canada should be one of the leading countries in providing international development.
- Canadians have a good grasp of how much the government currently spends on foreign aid, and 46% believe the government should spend more.
- The Government of Canada can—and should—enhance the country’s leadership role in addressing global poverty by aspiring to surpass Canada’s 2010 Official Development Assistance (ODA) levels of 0.34% of gross national income (GNI) before the end of the 42nd Parliament, as a step toward meeting the United Nations’ target of committing 0.7%.
Read the complete report here.
You can also watch the webinar on the results launch here, featuring Tom Black of the Gates Foundation, Michael Simpson of the British Columbia Council for International Cooperation, and Jason Clark of EWB, hosted by the ICN.
Produit par le Réseau de coordination des conseils provinciaux et régionaux pour la coopération internationale (RCC) et Ingénieurs sans frontières Canada (ISF)
En février 2015, Ingénieurs sans frontières Canada (ISF), en partenariat avec la fondation Bill et Melinda Gates et Le Réseau de coordination des conseils provinciaux et régionaux pour la coopération internationale (RCC), a commandé un sondage d’opinion pour mieux comprendre les connaissances de la population canadienne sur les enjeux de la pauvreté dans le monde,
ainsi que ses opinions et son engagement à cet égard.
Ce sondage entend faire fond sur des sondages semblables réalisés au Canada, tels que le sondage Canadian Engagement in Global Poverty Issues, réalisé en 2012 par le RCC, et les sondages menés dans d’autres pays du G7 par l’entremise du Narrative Project de la fondation Bill et Melinda Gates.
Résumé
- Il y a au Canada une prise de conscience nationale au sujet de la réduction de la pauvreté dans le monde. En effet, 94 % des Canadiennes et des Canadiens estiment important d’améliorer la santé, le niveau de scolarité et les débouchés économiques des populations les plus pauvres de la planète, et 76 % conviennent que nous avons une obligation morale d’aider à améliorer la santé, et à accroître le niveau de scolarité et les débouchés économiques de ces populations.
- La plupart des Canadiennes et des Canadiens font preuve d’optimisme face à l’avenir du monde. En effet, la majorité croit que les conditions s’amélioreront dans les pays les plus pauvres au cours des 15 prochaines années, et que le gouvernement et les particuliers peuvent jouer un rôle dans la réduction de la pauvreté dans le monde.
- Les Canadiennes et les Canadiens veulent que leur gouvernement agisse comme chef de file en matière de réduction de la pauvreté dans le monde. En effet, 62 % sont d’avis que le Canada devrait être un des chefs de file du développement international.
- Les Canadiennes et les Canadiens connaissent bien les sommes que le gouvernement consacre actuellement à l’aide étrangère, et 46 % croient que le gouvernement devrait dépenser davantage.
- Le gouvernement du Canada peut — et devrait — donner plus d’ampleur au rôle de chef de file de notre pays dans la lutte contre la pauvreté dans le monde en aspirant à dépasser, d’ici la fin du 42e Parlement, les niveaux d’aide publique au développement (APD) de 0,34 % du revenu national brut (RNB) pour la période 2005-2010, comme première étape menant à l’atteinte de la cible de 0,7 % fixée par les Nations Unies.
Vous trouverez le rapport des résultats içi.
Vous pouvez accéder au webinaire à propos du lancement des résultats içi, comprenant des présentations par Tom Black du Fondation Gates, Michael Simpson du British Columbia Council for International Cooperation, et Jason Clark d'ISF.
ICN webinar : Ebola: The Ongoing Challenge
Un webinaire du RCC : L’Ebola : le défi continue
Contributed by the Inter-Council Network of Provincial and Regional Councils for International Cooperation (ICN), in partnership with Médecins sans Frontières (MSF)
Since the Ebola outbreak was confirmed in the West African country of Guinea in March 2014, Ebola has spread across the region and to other countries in Africa, Europe and North America. Over 20 000 cases have been diagnosed and almost 8 500 people have died.
Médecins sans Frontières (MSF) has been on the ground responding since the beginning of the outbreak, and has called on the international community to help in the fight against this still poorly understood disease. With specialized medical teams in Sierra Leone, Liberia, Guinea, and Mali, MSF is the largest medical responder to the unprecedented Ebola epidemic in West Africa.
Jonathan Jennings, Deputy Executive Director for the Canadian section of MSF, and Clémentine Olivier, Humanitarian Affairs Advisor for the Canadian section of MSF, joined us in a candid discussion reflecting on the situation in West Africa and MSF’s response, the challenges to an effective response, and lessons learned from the epidemic.
The Inter-Council Network invites you to watch the recording of this essential and timely webinar, recorded on February 12th 2015. The presentation was followed by an open question and answer period.
Produit par le Réseau de coordination des conseils provinciaux et régionaux de coopération internationale (RCC), en partenariat avec Médecins sans Frontières (MSF)
Après que l’éclosion d’Ebola eut été confirmée en Guinée, pays d’Afrique occidentale, en mars 2014, la maladie s’est répandue dans la région et a touché d’autres pays d’Afrique, l’Europe et l’Amérique du Nord. On en a diagnostiqué plus de 20 000 cas et près de 8500 personnes y ont succombé.
Médecins sans Frontières (MSF) est sur le terrain depuis le début de l’épidémie et continue d’appeler la communauté internationale à soutenir la lutte contre cette maladie encore mal connue. Avec ses équipes médicales spécialisées, qui sont en poste en Sierra Leone, au Liberia, en Guinée et au Mali, MSF est le principal corps médical sur le front de cette épidémie d’Ebola sans précédent en Afrique de l’Ouest.
Jonathan Jennings, directeur général adjoint de la section canadienne de MSF, et Clémentine Olivier, conseillère aux affaires humanitaires pour la section canadienne de MSF, viennent discuter ouvertement et réfléchir avec nous sur la situation actuelle en Afrique occidentale et la réponse de MSF à ce jour, sur les obstacles à une réponse efficace et sur les leçons à tirer de l’épidémie en cours.
Le Réseau de coordination des conseils vous invite de visionnez l'enregistrement cet échange du 12 février 2015. L’exposé était suivi d’une période de questions.
Vous pouvez accéder l'enregistrement du webinaire içi.
ICN webinar : Working Together: The Canadian Context for MNCH
Un webinaire du RCC : Travailler ensemble : le contexte canadien pour la SMNE
Contributed by the Inter-Council Network of Provincial and Regional Councils for International Cooperation (ICN), in partnership with the Canadian Network for Maternal, Newborn and Child Health (CAN-MNCH)
On November 4th 2014, the Government of Canada launched one of the largest calls for proposals in recent years. The $370 million call is focused on Canada's top development priority: maternal, newborn and child health (MNCH).
Spanning the years from 2015-2020, the Partnership will focus on strengthening health systems, reducing the burden of disease, improving nutrition and ensuring accountability for results. This first call for proposals has a deadline of January 15, 2015.
But what is MNCH? Who is working on MNCH in Canada? And how can you find out more?
The Inter-Council Network of Provincial and Regional Councils for International Cooperation (ICN) hosted Dr. Helen Scott, Director of the Canadian Network for Maternal, Newborn and Child Health (CAN-MNCH), for a timely webinar on the work of the CAN-MNCH on December 9 2014. She explored CAN-MNCH’s successes, lessons learned, and the incredible power of collaboration as organizations across the country come together to meet this global challenge.
Produit par le Réseau de coordination des conseils provinciaux et régionaux de coopération internationale (RCC), en partenariat avec Le Réseau canadien sur la santé des mères, des nouveau-nés et des enfants (CAN-SMNE)
Le 4 novembre 2014, le Gouvernement du Canada lançait un des appels de propositions les plus importants des dernières années. Cet appel de 370 millions $ est axé sur la priorité du Canada en matière de développement : la santé des mères, des nouveau-nés et des enfants (SMNE).
De 2015 à 2020, le Partenariat s’emploiera à renforcer les systèmes de santé, à réduire la charge de morbidité, à améliorer la nutrition et à assurer la responsabilisation à l’égard des résultats. La date butoir pour le premier appel de propositions est le 15 janvier 2015.
Mais qu’est-ce que la SMNE? Qui travaille sur la SMNE au Canada? Et comment en savoir plus?
Le Réseau de coordination des conseils provinciaux et régionaux du Canada pour la coopération internationale (RCC) présente la Dre Helen Scott, directrice du Réseau canadien sur la santé des mères, des nouveau-nés et des enfants (CAN-SMNE), qui vient animer à point nommé un webinaire sur le travail du CAN-SMNE. Elle a exploré les réussites du Réseau, les leçons à tirer et la force de collaboration incroyable des organisations de tout le pays, qui se regroupent pour relever ce défi d’envergure mondiale.
Vous pouvez accéder l'enregistrement du webinaire içi.
Partnerships and collaboration in context
Les partenariats et la collaboration mis en contexte
Civil society organizations address some of the most complex social, economic and environmental issues of our time. In the same way that civil society organizations are created because people recognize that they must organize themselves with others to tackle these issues, collective efforts among organizations are also necessary in order to have a successful impact. This section of the toolkit takes as its starting point that civil society organizations' public engagement efforts are an important element of bringing about social change, and that successful change happens through collective effort.
By working in partnership and collaboration, organizations are able to benefit from broader perspectives and expertise that are brought to the table. Working with others helps our public engagement efforts to have a greater reach and potentially save resources. The aim of this chapter is therefore not to discuss whether, but how, partnerships and collaboration can contribute to reaching the overriding goal of public engagement in Canada. It offers insights from the reflections of practitioners who have many years of experience working in, and researching, partnerships and collaboration in public engagement in Canada.
The discussions in this chapter refer to both partnerships and collaboration. It was a deliberate choice of the authors to refer to both terms because, although they overlap in meaning, they often differ in practice. When we paid attention to how we speak about them in practice, we noted that when referring to collaboration we tend to talk about relationships between organizations that are more informal. For example, we may collaborate with other like-minded organizations to implement International Development Week activities once a year. Another example may be collaboration that takes place through mutual efforts on a policy advocacy initiative, like Make Poverty History. These collaborations rarely involve a formal agreement, but may be based on discussions with like-minded organizations to keep one another appraised of the progress of individual or joint activities.
Partnerships was taken to describe a deeper form of collaboration, one that is often formalized. They may be prolonged joint efforts designed to achieve mutual, named goals. For example, public engagement efforts that revolve around ongoing linkages between Canadian civil society organizations (e.g. health care organizations) and southern civil society organizations (e.g. HIV/AIDS organizations) are seen as being a partnership between the organizations involved.
Partnerships may, however, also be short-term, revolving around a specific time-limited project requiring a more formalized relationship because organizations involved want to identify themselves as partners and want clear roles and responsibilities outlined. These may at times involve relationships between organizations that may not be automatically recognized as being like-minded. These also often involve funding support that requires a formalized contractual arrangement.
As the members of this knowledge hub discussed how these terms are similar and different, we recognized that all partnerships are a form of collaboration, but not all collaboration is a partnership. Some organizations may be more comfortable in a less formal collaboration when first working with another organization. This allows time to get to know one another and to avoid the higher risk involved in a more formal partnership. In addition, opportunities to collaborate may arise quickly, leaving organizations little time to take the steps to formalize a partnership.
Working in partnership and collaboration is not easy and is often more time-consuming than working alone. It requires a particular knowledge and skill set among the individuals involved, and a certain level of capacity within each of the organizations.
Regardless of which form of collective action organizations choose, partnerships and collaboration play an important role in our public engagement efforts. The insights in this section are written to support organizations as they reflect on how their partnerships and collaborations contribute to good practice in public engagement.
Les organisations de la société civile traitent d’enjeux sociaux, économiques et environnementaux qui sont parmi les plus complexes de notre époque. Tout comme les organisations de la société civile naissent d’un besoin qu’ont les individus de se regrouper et de travailler ensemble pour s’attaquer à de tels enjeux, la collaboration et le travail d’équipe entre organisations est nécessaire pour avoir un impact réel. Les initiatives d’engagement du public représentent une contribution importante des organisations de la société civile aux efforts de changement social, et le changement social passe inévitablement par l’effort collectif. Cette section de la trousse à outils prend donc comme point de départ l’importance de ce travail collectif.
En travaillant en partenariat et en collaboration, les organisations de la société civile peuvent tirer profit de l’expertise et des différentes perspectives qu’apportent les unes et les autres. Le fait de travailler avec d’autres dans le cadre de l’engagement du public permet d’avoir une portée plus large et éventuellement d’économiser des ressources. Le but de ce chapitre n’est pas de se demander si, mais plutôt comment, les partenariats et la collaboration peuvent contribuer à l’engagement du public au Canada. Il offre un aperçu des réflexions de praticiennes et praticiens qui ont de nombreuses années d’expérience en matière de partenariats et de collaboration en engagement du public au Canada, et qui ont également fait de la recherche à ce sujet.
Ce chapitre aborde tant la question des partenariats que de la collaboration. Les auteures et auteurs ont délibérément choisi d’utiliser les deux termes car, bien qu’ils aient un sens similaire, les deux diffèrent souvent en pratique. Dans les faits, la collaboration fait souvent référence aux relations plutôt informelles entre organisations. Par exemple, on peut travailler en collaboration avec des organisations qui partagent nos convictions pour mettre en œuvre des activités dans le cadre de la Semaine du développement international qui se tient une fois par an. Un autre exemple serait de collaborer avec d’autres organisations dans le cadre d’une initiative de plaidoyer telle que la campagne Abolissons La Pauvreté. Ces collaborations ne nécessitent que rarement des ententes formelles et prennent généralement la forme de discussions entre organisations qui partagent les mêmes convictions pour se tenir au fait des avancées de leurs activités individuelles et collectives.
Le terme partenariat désigne généralement une forme de collaboration plus approfondie, et qui est souvent officialisée. Ce peut être des efforts conjoints sur le long terme pour atteindre des objectifs communs. Les initiatives d’engagement du public qui prennent comme point de départ une collaboration de longue date entre des organisations de la société civile canadiennes (telles que des organismes de santé) et des organisations de la société civile du Sud (telles que des organisations œuvrant sur le VIH/SIDA) sont perçues par les organisations elles-mêmes comme étant des partenariats.
Les partenariats peuvent aussi être de courte durée, à l’occasion de projets ponctuels qui nécessitent une relation plus formelle entre des organisations qui souhaitent se définir comme partenaires et établir clairement leurs rôles et responsabilités respectifs. Ces partenariats concernent parfois des organisations qui ne sont pas d’emblée perçues comme partageant les mêmes convictions. Les bailleurs de fonds demandent souvent à ce que ces partenariats fassent l’objet d’ententes contractuelles formelles.
Les membres de ce pôle de connaissances ont conclu que tous les partenariats représentent une forme de collaboration, mais que toutes les collaborations ne prennent pas la forme d’un partenariat. Certaines organisations peuvent être plus à l’aise avec une collaboration moins formelle lorsqu’elles travaillent ensemble pour la première fois. Cela laisse le temps d’apprendre à se connaître et permet d’éviter les risques associés à un partenariat plus officiel. Par ailleurs, des occasions de collaboration peuvent se présenter rapidement, ce qui laisse peu de temps aux organisations d’établir un partenariat officiel.
Il n’est pas évident de travailler en partenariat et en collaboration; cela requiert souvent davantage de temps que de travailler seul. Les personnes impliquées doivent avoir des connaissances et aptitudes bien précises, et les organisations doivent elles-aussi avoir un certain niveau de capacité.
Peu importe la forme que prend ce travail collectif, les partenariats et la collaboration jouent un rôle important dans nos efforts d’engagement du public. Cette section a été conçue pour aider les organisations à réfléchir sur la manière dont leurs partenariats et leurs collaborations contribuent à de bonnes pratiques en matière d’engagement du public.
Base partnerships and collaboration on shared visions and goals
Fondez vos partenariats et vos collaborations sur une vision et des objectifs communs
Partnerships that are built on shared visions and goals will help promote mutual support and solidarity beyond the implementation of specific programs and projects.
This principle is particularly important when partnering with other kinds of organizations, including those from the private sector. Partnering with a different sector helps to open new opportunities and increase the reach of public engagement initiatives. It also involves dealing with very different organizational cultures and values that may come into conflict. This makes it particularly important to be open and transparent about each of the organization’s values, goals and roles before agreeing to partner. It is easy to make wrong assumptions about why or how either partner wants to be involved in a public engagement effort. Asking key questions at the beginning will ensure you work with partners that help you live your values. It will also help partners avoid conflict later on and even possible loss of trust with your supporters.
Les partenariats qui sont fondés sur une vision et des objectifs partagés contribuent à créer un soutien et une solidarité mutuels qui va bien au-delà de la mise en œuvre d’un projet ou programme précis.
Ce principe est particulièrement important lorsqu’il s’agit d’établir des partenariats avec d’autres types d’organisations, y compris du secteur privé. Le fait d’établir des partenariats avec d’autres secteurs peut nous offrir de nouvelles opportunités et étendre la portée de nos initiatives d’engagement du public. Cela implique également d’être confronté à différentes cultures et valeurs organisationnelles qui peuvent entrer en conflit.
Il est donc tout particulièrement important pour chaque organisation d’être ouverte et transparente quant à ses valeurs, ses objectifs et les rôles qu’elle souhaite jouer avant de décider d’établir un partenariat. Il est facile de se faire une idée erronée sur ce qui motive un des partenaires à s’impliquer dans l’initiative d’engagement du public, et sur comment il souhaite le faire. Il est important de poser les bonnes questions au début pour vous assurer de travailler avec des partenaires qui partagent vos valeurs. Cela vous permettra également d’éviter les conflits en cours de route et d’éviter de perdre la confiance de vos sympathisantes et sympathisants.
Partner and collaborate in the spirit of inclusion
Adoptez une attitude inclusive dans vos partenariats et vos collaborations
Partnerships and collaborations that are formed in a spirit of inclusion can better respect and promote the value of diversity. Working with others allows for a diversity of organizations to be part of the conversation, helping to ensure that public engagement initiatives reflect diverse voices, actors and opinions.
Les partenariats et les collaborations qui s’établissent dans un esprit d’inclusion permettent de mieux respecter et de promouvoir l’importance de la diversité. Travailler avec d’autres permet à un large éventail d’organisations de se joindre à la conversation, ce qui aide à s’assurer que les initiatives d’engagement du public représentent une diversité de points de vue, d’acteurs et d’opinions.
Use partnerships and collaboration to enhance public engagement efforts
Servez-vous de partenariats et de collaborations pour renforcer vos efforts d’engagement du public
Public engagement is the practice of inspiring, supporting and challenging people and groups in dynamic cycles of learning, reflection and action on global issues. Choose partners that will complement your organizational strengths and create synergy to further promote this practice and the transformative process.
Organizations that work at different stages of the dynamic cycles can help engage a broader base of participants. One organization can’t work to fulfill all parts of your theory of change, so be sure to search out partners that enhance your efforts, or supplements what your organization does. Being mindful of the transformation that public engagement is working towards will help guide your discussions with potential partners, and your ultimate choices of actual partners.
Faire de l’engagement du public, c’est en réalité offrir de l’inspiration, soutenir et mettre au défi des individus et des groupes dans des cycles dynamiques d’apprentissage, de réflexion et d’action sur les enjeux mondiaux. Choisissez des partenaires qui viendront compléter les forces de votre propre organisation et créeront une synergie afin de continuer à promouvoir cette pratique et ce processus de transformation.
Des organisations qui travaillent à différentes étapes de ces cycles dynamiques pourront vous aider à impliquer un plus large éventail de participantes et participants. Une organisation à elle seule ne peut pas mettre en œuvre tous les aspects de votre théorie du changement; assurez-vous donc de chercher des partenaires qui pourront renforcer vos efforts ou compléter ce que vous faites déjà. Gardez toujours à l’esprit l’objectif de transformation que vous cherchez à atteindre par le biais de l’engagement du public; cela vous aidera à guider vos discussions avec de potentiels partenaires et, éventuellement, à choisir vos partenaires définitifs.
Create partnerships and collaborations that embody equity
Établissez des partenariats et des collaborations qui incarnent le principe d’équité
Acknowledging that inequalities often exist as a result of power dynamics, especially in funding relationships, partners should strive for equitable partnerships. Think through potential inequalities that could exist in the partnership (from all sides) prior to embarking on the relationship and put structures or processes in place that will ensure that these inequities are easily recognized and overcome.
Les inégalités sont souvent causées par des dynamiques de pouvoir, en particulier dans le cadre de relations de financement. Les partenaires devraient donc s’efforcer d’établir des partenariats équitables. Pensez aux inégalités potentielles qu’il pourrait y avoir au sein du partenariat (de tous les côtés) avant de vous lancer dans la relation, et mettez en place des structures et des processus pour vous assurez que ces inégalités puissent être facilement identifiées et surmontées.
Be respectful, honest, transparent and accountable with partners and collaborators
Traitez vos partenaires et collaborateurs de façon responsable avec respect, honnêteté et transparence
The best partnerships are dynamic relationships founded in respect and honesty, in which partners strive for better understanding and appreciation of one another. Partnership agreements should take into account that over time the partnership needs to be re-examined to ensure that the good fit remains. Ensure that processes are in place to ensure that all partners operate in a transparent and accountable manner, with a common understanding of timelines and results to be achieved. Ensure all partners have a clearly defined understanding of how finances for the activity/project will be handled. Build in processes that encourage and ensure transparency and accountability.
Resources:
Guide partenariat : Outils pratiques à l’usage des partenaires du Nord et du Sud
(Les guides de Coordination SUD) (French only)
Les meilleurs partenariats sont des relations dynamiques empreintes de respect et d’honnêteté, où les partenaires cherchent à mieux se connaitre et s’apprécier. Les ententes de partenariat devraient être réexaminées au fil du temps pour s’assurer que le partenariat convienne toujours à tous les partenaires. Veillez à ce que des mécanismes soient en place pour vous assurer que tous les partenaires fonctionnent de manière transparente et responsable, avec une compréhension commune des échéanciers et des résultats à atteindre. Assurez-vous que tous les partenaires comprennent clairement comment les aspects financiers d’une activité ou du projet seront gérés. Établissez des processus qui encouragent et assurent la transparence et la reddition de comptes.
Ressources:
The Partnership Culture Navigator: Organizational cultures and cross-sector partnerships (The Partnership Initiative, 2016) (en anglais seulement)
Respect each partner/collaborator’s autonomy
Respectez l’autonomie de chaque partenaire/collaborateur
Each partner or collaborator is an autonomous organization. It is important to understand that this brings with it responsibilities and obligations related to structure, governance, accountability, etc. that may differ between organizations. These obligations may create constraints to the way some organizations can work, or how they can be seen publicly.
Some organizations may not be able to provide staff time but can provide monetary funds towards a partnership or collaboration. Some organizations may have proprietary rights over materials used in a campaign and their name must be given prominence. Others may have reporting obligations to funders with strict timelines that must be respected by all parties. It is important to discuss and understand your partner’s obligations and constraints upfront and take them into account when making decisions.
Chaque partenaire ou collaborateur est une organisation autonome. Il est important de reconnaître que chaque organisation aura donc ses propres responsabilités et obligations par rapport à sa structure, sa gouvernance et ses systèmes de reddition de comptes. Ces obligations peuvent affecter la façon dont certaines organisations travaillent ou souhaitent être perçues du public.
Certaines organisations ne pourront pas mettre à contribution le temps de leur personnel mais pourront offrir une contribution monétaire au partenariat ou à la collaboration. Certaines organisations peuvent avoir des droits de propriété intellectuelle sur le matériel utilisé lors d’une campagne et leur nom devra donc être mis de l’avant. D’autres peuvent avoir des obligations vis-à-vis de leurs bailleurs de fonds qui exigent des rapports selon des échéanciers stricts que tous les partenaires devront respecter. Il est important de discuter et de bien comprendre les obligations et les contraintes auxquelles fait face votre partenaire dès le début, et de les prendre en compte quand vient le temps de prendre des décisions.
Facilitate the sharing of knowledge among partners and collaborators
While collaborations operate much more fluidly, an effective communications plan with specific timelines for communications among partners is critical to ensure knowledge is shared. A process can be established within the project or activity cycle that requires partners to identify things they've learned as a result of the partnership. These new learnings can be a part of reporting and can provide useful information for new partnerships in the future.
Even for looser collaborations, an informal debrief session at the conclusion of a campaign can help to identify successes and challenges while solidifying positive relations.
Alors que les collaborations se font de manière beaucoup plus fluide, les partenariats requièrent un bon plan de communication avec des échéanciers précis pour vous assurer d’un bon partage de connaissances entre les partenaires. Vous pouvez établir un processus (dans le cycle du projet ou d’une activité) pour vous assurer que les partenaires identifient les choses qu’ils ont apprises grâce au partenariat. Ces nouvelles connaissances peuvent être intégrées dans les rapports de projet et peuvent fournir des informations utiles pour de nouveaux partenariats à l’avenir.
Même pour des collaborations plus souples, une séance de débriefing informelle à l’issue d’une campagne peut aider à identifier les réussites et les défis tout en consolidant de bonnes relations.
Negotiate objectives, expectations, roles and responsibilities for each partnership
Négociez les objectifs, les attentes, les rôles et les responsabilités pour chaque partenariat
Use checklists or survey tools to identify your own organization’s objectives, expectations, roles and responsibilities within the partnership, as well as those of your potential partner, and make certain all partners understand these fully to avoid misunderstandings. Written documentation of the discussions related to the above are critical.
Utilisez des aide-mémoire ou des outils de sondage pour identifier les objectifs, les attentes, les rôles et les responsabilités de votre propre organisation au sein du partenariat, ainsi que ceux de vos partenaires potentiels, et assurez-vous que tous les partenaires les comprennent bien pour éviter tout malentendu. Il essentiel de consigner par écrit les discussions à ce sujet.
Reflection questions on partnerships and collaboration
Questions de réflexion sur les partenariats et la collaboration
General questions:
- To what extent are your partnerships/collaborations contributing to the broader goals of your organization?
- Did your public engagement activities include a partner that worked directly in the subject area? For example, did a public engagement activity that spoke to a youth-based project involve youth or youth-based organizations?
- Considering past experiences, are there times when it is better not to partner or collaborate? What are the advantages of a short-term collaboration? What are the advantages of longer-term partnerships?
- Think about a collaboration or partnership that did not achieve the expected goals, and list the factors that contributed to this result. Examine how these could have been prevented.
- What opportunities for partnership or collaboration would you see as strengthening your current public engagement programming?
- What are the advantages of partnerships and collaborations always bringing a gender analysis to the whole of the work? What factors can make this difficult?
- How would you rate the capacity of your organization to collaborate with and to partner with other organizations in public engagement endeavours?
- What are the characteristics that make an organization a good candidate for working in collaboration with others or partnering with them.
Identifying a partner or collaborator:
- Do you currently have partners in your work that could be brought on as public engagement partners?
- What audience are you trying to engage? Is there an organization that you can partner with to reach this audience?
- Think outside the box! There may be some organizations/institutions that you’ve never thought about partnering with. Maybe these are the ones to pursue if the goals align.
Establishing partnerships and collaborations:
- How do the potential partners support the aims of your public engagement program and/or project? What added value does the partnership bring?
- What compatibilities exist between the goals and vision of your organization and your potential partner? How do your goals and visions differ? Could these differences lead to conflict?
- What groups, communities or individuals have a stake in the public engagement topic? Whose voices should be included?
- What strategies are in place to ensure every partner has a voice at the table? How will the partnership be structured to allow equitable participation?
- What mechanisms are in place to reflect on and adapt the partnership as necessary throughout its lifetime?
- What procedures do you have in place to deal with conflicts? What form of decision making has been agreed upon between partners?
- What processes have the partners agreed to in order to ensure that everyone operates in a transparent and accountable manner?
- What constraints, either internal or external, may affect the work of the partnership?
- Does your organization have the capacity to do good partnership/collaboration?
- What are some ways you’ve managed to foster a climate of mutual trust?
- Have you put in place a process, for the conclusion of the partnership, to reflect on what the partners have learned from each other and what knowledge they’ve gained?
- What is the expected time frame to evaluate learning, both midway and at the end?
- Have the partners developed a common understanding of timelines and results to be achieved? How have the partners agreed to handle finances (revenues, expenses, reimbursements) for the activity/project?
Evaluating a partnership or collaboration:
- To what extent did the partnership or collaboration successfully meet the objectives originally set out?
- Identify the factors that contributed to positive results.
-Consider the factors related to logistics.
-Consider the factors related to the public engagement content.
-Consider the factors related to the relationships within the partnership/collaboration. - Identify the challenges that occurred to hinder meeting your objectives.
-Consider the factors related to logistics.
-Consider the factors related to the public engagement content.
-Consider the factors related to the relationships within the partnership/collaboration. - Did this collaboration strengthen your public engagement goals or would those goals have been better met working alone?
Questions générales :
- Dans quelle mesure vos partenariats/collaborations contribuent-ils aux objectifs d’ensemble de votre organisation?
- Vos activités d’engagement du public impliquent-elles un partenaire qui travaille directement sur le sujet en question? Par exemple, avez-vous impliqué des jeunes ou des organismes jeunesse dans le cadre d’activités d’engagement du public visant les jeunes?
- Compte tenu de vos expériences passées, y a-t-il des fois où il vaut mieux ne pas collaborer ou s’associer à des partenaires? Quels sont les avantages d’une collaboration à court terme? Quels sont les avantages de partenariats à plus long terme?
- Pensez à une collaboration ou à un partenariat qui n’a pas atteint les résultats escomptés, et faite la liste des facteurs qui y ont contribué. Comment cela aurait-il pu être évité?
- Quelles occasions de partenariat ou de collaboration pourraient, à vos yeux, renforcer votre programme actuel d’engagement du public?
- Quels sont les avantages de partenariats et de collaborations qui apportent systématiquement une perspective genre à l’ensemble du travail? Quels sont les facteurs qui rendent cela difficile?
- Comment évalueriez-vous la capacité de votre organisation de collaborer ou d’établir des partenariats avec d’autres organisations en matière d’engagement du public?
- Qu’est-ce qui fait d’une organisation un bon candidat pour travailler en collaboration ou en partenariat?
Identifier un partenaire ou un collaborateur :
- Avez-vous actuellement des partenaires dans votre travail que vous pourriez impliquer comme partenaires d’engagement du public?
- Quel public tentez-vous de rejoindre? Y a-t-il une organisation avec laquelle vous pourriez établir un partenariat pour rejoindre ce public?
- Sortez des sentiers battus! Il y a peut-être des organisations ou institutions avec lesquelles vous n’avez jamais pensé établir un partenariat. Cela vaut peut-être le coup de les explorer si vos objectifs concordent.
Établir des partenariats et des collaborations :
- Comment le partenaire potentiel appuie t-il les objectifs de votre programme ou projet d’engagement du public? Quelle valeur ajoutée apporte le partenariat?
- Les objectifs et la vision de votre organisation sont-ils compatibles avec votre partenaire potentiel? Dans quelle mesure vos objectifs et vos visions divergent-ils? Ces différences pourraient-elles mener à des conflits?
- Quels groupes, communautés ou individus ont un intérêt pour le sujet d’engagement du public? Qui devrait-être entendu?
- Quelles stratégies avez-vous mises en place pour vous assurer que tous les partenaires puissent avoir voix au chapitre? Comment allez-vous structurer le partenariat pour permettre une participation équitable?
- Quels mécanismes sont en place pour prendre du recul par rapport au partenariat et, au besoin, l’adapter au fil du temps?
- Quelles procédures avez-vous mises en place pour gérer les conflits? Quelle forme de prise de décision a été convenue par les partenaires?
- Sur quels processus vous êtes-vous entendus pour vous assurer que tous les partenaires fonctionnent de façon transparente et responsable?
- Quelles contraintes, internes ou externes, pourraient affecter le partenariat?
- Votre organisation a-t-elle la capacité d’entreprendre de bonnes collaborations et de bons partenariats?
- Comment avez-vous réussi à établir un climat de confiance?
- Avez-vous mis en place un système pour que les partenaires puissent faire le point, à la fin du partenariat, sur ce qu’ils ont appris des un et des autres et sur les connaissances qu’ils ont acquises?
- Quel est l’échéancier prévu pour évaluer les apprentissages, à mi-parcours et à la fin?
- Les partenaires ont-ils une compréhension commune des échéanciers et des résultats à atteindre? Comment les partenaires se sont-il entendus pour gérer les questions financières (revenus, dépenses, remboursements) dans le cadre de l’activité ou du projet?
Évaluer un partenariat ou une collaboration :
- Dans quelle mesure le partenariat ou la collaboration a-t-il réussi à atteindre les objectifs fixés au départ?
- Identifiez les facteurs qui ont contribué à des résultats positifs.
-Pensez aux facteurs liés à la logistique.
-Pensez aux facteurs liés au contenu de l’engagement du public.
-Pensez aux facteurs liés aux relations au sein du partenariat / de la collaboration. - Identifiez les défis qui se sont posés et qui vous ont empêché d’atteindre vos objectifs.
-Pensez aux facteurs liés à la logistique.
-Pensez aux facteurs liés au contenu de l’engagement du public.
-Pensez aux facteurs liés aux relations au sein du partenariat / de la collaboration. - Cette collaboration a-t-elle renforcé vos objectifs d’engagement du public ou, au contraire, votre organisation aurait-elle mieux pu atteindre ses objectifs en travaillant seule?
Partnership agreement template
Modèle d’entente en matière de partenariats
This basic template can help ensure clear communication occurs when embarking on a partnership. The listed sections can be modified to be more specific to your needs.
PARTNERSHIP AGREEMENT
List of partner organizations:
Title of activity or program:
Purpose of the partnership:
Objectives:
Activities to accomplish objectives:
Responsibilities of all partner organizations:
(for example – attendance at meetings, contributions of money or in-kind contributions, participation in planning and evaluation, agreement on conflict resolution processes and withdrawal from the partnership if necessary)
Responsibilities of individual or particular organizations:
(for example – completing agreed upon tasks related to activities, what people or organizations are responsible for what tasks etc.
Signatures of partners:
Date:
Vous pouvez utiliser ce modèle de base pour vous assurer d’avoir une communication claire lorsque vous vous lancez dans un nouveau partenariat. Vous pouvez modifier les sections ci-dessous pour les adapter à vos besoins.
ENTENTE DE PARTENARIAT
Liste des organisations partenaires :
Titre de l’activité ou du programme :
But du partenariat :
Objectifs :
Activités pour atteindre ces objectifs :
Responsabilités de toutes les organisations partenaires :
(par exemple : participer aux réunions; faire une contribution monétaire ou en nature; participer à la planification et à l’évaluation; entente sur les processus de résolution de conflits et de retrait du partenariat au besoin)
Responsabilités spécifiques de certaines organisations partenaires :
(par exemple : remplir certaines tâches liées aux activités; quelle personne ou quelle organisation est responsable de quelles tâches; etc.)
Signature des partenaires :
Date :
Model “Principles of Partnership”: ACIC
Modèle de politique en matière de partenariats : CACI
The Principles of Partnership section of the ACIC Code of Ethics document, reproduced below, helps to outline the areas to consider regarding initiating, maintaining, strengthening and ending each and every partnership your organization is part of.
Principles of Partnership
Excerpt from the ACIC Code of Ethics document
3.1 Partnerships
Partnerships with civil society organizations should be established based on the ACIC’s Guiding Principles as provided in 2.0 and may be enriched by additional principles proposed and agreed upon by common accord.
3.1.1 Initiating a partnership
- Partnerships shall be backed by mutually acceptable agreements, demonstrating that all parties have negotiated objectives, expectations, roles, responsibilities, and contributions to the partnership. Agreements shall specify processes for evaluating the partnership. Formalized agreements may be necessary depending on the nature of the partnership.
- Agreements among partners shall ensure shared responsibility for attaining the negotiated goals, objectives and stated outcomes.
- Partners shall agree upon how conflicts shall be resolved.
- When a transfer of funds is expected to occur within a partnership, there shall be a negotiated and jointly signed contract within which there are mutually agreed-upon reporting requirements to ensure that all parties use development funds as agreed.
- All parties should negotiate a mutually agreed upon contingency plan to be implemented in the event of catastrophic circumstances, such as major shortfalls in funds available within a funding partnership.
3.1.2 Maintaining and strengthening a partnership
- Partners shall strive to deepen their understanding of one another through transparent sharing of information. The activities relating to the partnership shall be open and accessible to the other parties, while respecting the right of individuals to privacy.
- Respect for differences – including cultural, religious, socio-economic and political differences – shall be a hallmark of every partnership.
- Partners shall engage in regular and open communications for the general health of the partnership and to ensure that all partners are properly represented and that no organization unilaterally speaks on another’s behalf.
- Organizations shall give credit to their partners' contributions, respect intellectual property rights and acknowledge appropriate ownership of products and results arising from partnership initiatives.
3.1.3 Ending a partnership
- Terms, conditions and appropriate procedures for concluding or redefining the partnership as required shall be included in the partnership agreement.
Cette section du Code d’éthique de CACI sur les Principes en matière de partenariats identifie les enjeux à prendre en compte pour initier, maintenir, renforcer et conclure chaque partenariat dans lequel votre organisation s’implique.
Les principes en matière de partenariats
Extrait du Code d’éthique du CACI (document traduit de l’anglais)
3.1 Partenariats
Les partenariats avec des organisations de la société civile devraient être établis sur la base des Principes directeurs du CACI, tels que décrits dans la section 2.0, et éventuellement sur la base d’autres principes identifiés et convenus d’un commun accord.
3.1.1 Initier un partenariat
- Les partenariats feront l’objet d’une entente mutuellement acceptable qui témoigne du fait que toutes les parties se soient entendues sur les objectifs, attentes, rôles, responsabilités et contributions de chacun au partenariat. L’entente identifiera un processus pour évaluer le partenariat. Des ententes officielles peuvent être nécessaires en fonction de la nature du partenariat.
- Les ententes entre partenaires stipuleront que l’atteinte des buts, des objectifs et des résultats attendus est une responsabilité partagée.
- Les partenaires s’entendront sur leur façon de résoudre les différends.
- Lorsque le partenariat comporte des versements de fonds, les partenaires négocieront et signeront un contrat qui comporte des exigences partagées en matière de reddition de comptes pour s’assurer que toutes les parties utilisent les fonds de développent tel que convenu.
- Toutes les parties devraient s’entendre sur un plan de contingence en cas de force majeure, tel que des déficits importants au niveau des fonds disponibles au sein du partenariat.
3.1.2 Maintenir et renforcer un partenariat
- Les partenaires devront s’efforcer à mieux se connaître et se comprendre par le biais du partage d’information en toute transparence. Les activités relatives au partenariat seront ouvertes et accessibles aux autres parties, tout en respectant le droit à la vie privée des individus concernés.
- Le respect des différences – y compris les différences culturelles, religieuses, socioéconomiques et politiques – devra être la marque de commerce de chaque partenariat.
- Les partenaires devront avoir une communication régulière et transparente pour le bien du partenariat, mais aussi pour s’assurer que tous les partenaires soient convenablement représentés et qu’aucune organisation ne s’exprime unilatéralement au nom des autres.
- Les organisations devront reconnaître les contributions de leurs partenaires, respecter les droits de propriété intellectuelle et reconnaître la juste propriété des produits et des résultats qui découlent des initiatives réalisées en partenariat.
3.1.3 Mettre fin à un partenariat
- L’entente de partenariat devra inclure des modalités et des procédures adéquates pour conclure ou, au besoin, redéfinir un partenariat.
Model policy for partnership: Oxfam
Modèle de politique en matière de partenariats : Oxfam
This excerpt from Oxfam Canada’s Partnership Policy showcases Oxfam Canada’s work with partnerships. Section 3 outlines the key principles it aspires to achieve. That list can be useful to consider when creating or reflecting on your own organization’s principles or policy around partnership.
Excerpt from Oxfam Canada Partnership Policy
Approved by the Oxfam Canada Board of Directors, 25 February 2011
Section 3: Partnership Principles
Oxfam’s partnerships are based on six core principles. Whilst recognizing that these principles are not equally applicable to all types of relationships along the partnership continuum, we nonetheless aspire to follow them in all our working relations with others.
1. Shared vision and values
Partnerships between Oxfam and other organizations are built on a shared vision of a fair world, free of poverty and injustice, which implies solidarity beyond the implementation of specific programs and activities.
Whilst recognizing and respecting differences – and welcoming dialogue and debate – sufficient common ground must be found for our partnerships with others to be viable. At a minimum, Oxfam and partners with which we work must share both a belief that people living in poverty should enjoy their fundamental human rights and an organizational commitment to gender equality and respect for diverse identities. Our shared understanding of change processes should encompass the agency of poor and marginalized people and the importance of movements and organizations representing their interests, while affirming state institutions as ultimate duty bearers.
2. Complementarity of purpose and value-added
Oxfam works in partnership with a variety of actors in a diverse set of relationships. Across the partnership continuum, the emphasis will be placed on identifying the common goal to which we are working, whether in long or short term relationships, looking to build on the distinctive contribution of all actors and ensuring that our combined efforts bring about change.
We recognize that each partner brings different capacities and resources to an interdependent relationship. We believe that working with others towards common objectives creates synergies and the potential for real collaborative advantage. For this potential to be realized the diverse knowledge, experience and skills which each partner brings to the relationship must be valued and acknowledged as essential to ensuring the success and sustainability of joint efforts. The value-added Oxfam brings to the relationship will vary across our continuum of partnerships as well as our diverse roles, and must be clearly stated. Funding is understood as only one aspect of partnerships, however determinant, with Oxfam increasingly engaging non-funding relationships with a variety of partners and allies.
Partnering processes must create opportunities for partners and for Oxfam to articulate what is important to them and what they believe they can contribute to the partnership, and to arrive at a common understanding of shared purpose, mutual benefits and interests. In making decisions about with whom to partner, Oxfam will always consider the contribution the partnership will make to bringing about positive outcomes for people living in poverty.
3. Autonomy and independence
Our partnerships will strive for mutual respect for institutional integrity and autonomy. We are aware that, in many of our partnerships, particularly in funding relationships, power imbalances exist that may undermine the principle of autonomy and independence. Oxfam will work to manage this tension through our partnering processes and accountability systems.
Oxfam must not impose its views on partners. We take responsibility for clearly communicating our positions to partners. We are open to being challenged and will create opportunities for dialogue and debate around goals, values, results and impact. While there must be some commonality in vision and values in order for the partnership to be viable, we accept that partners may not share all our views. The right of each partner to determine their own institutional identity, directions and priorities should be respected. In our capacity strengthening work with partners, we must be attentive to the challenge of balancing respect for institutional autonomy and independence with program support for institutional growth and development.
We are open, within the limits of our mission and mandate, to being influenced as to where, how and with whom we work, and on the messages we convey through our campaigns. This includes being open to learning from different experiences of, and approaches to, development, campaigning and humanitarian work which may challenge us to question our own assumptions about effective practice – and to change the way we do things. Every effort is made to build mutual respect for different viewpoints, values and beliefs within the partnership.
4. Transparency and Mutual Accountability
Oxfam and partners have multiple accountabilities to a variety of stakeholders, including supporters and donors, and – most importantly – to those women and men living in poverty who are engaged in and benefitting from our programs. We will strive to achieve a balance between upward and downward accountability in our own systems and processes, and improved mutual accountability within our partnerships. As part of the process of developing partnerships, we explicitly discuss how Oxfam is accountable to partners and how we and our partners are accountable to people and communities with and for whom we work.
In funding relationships, Oxfam and partners recognize and are committed to high standards of financial management, as we hold in trust money which others have offered in good faith and for which we are jointly responsible. Oxfam also acknowledges and strives to address accountability issues associated with all our partnerships, including those involving non-funding relationships.
Oxfam and partners have a mutual interest in demonstrating impact and in designing accountability systems that support this need. Within the limits imposed on Oxfam by back donor requirements, Oxfam will not oblige a partner to adapt its own planning, management and evaluation systems to those of Oxfam. Oxfam will attempt to coordinate financing and reporting requirements across affiliates and with donor agencies. We will support partners to develop and implement monitoring, evaluation and learning (MEL) approaches that reinforce the partner’s accountability to their communities, giving women and men living in poverty ‘voice’ to provide feedback on partners performance. We will lead by example by putting in place feedback mechanisms that enable partners (and other stakeholders) to assess Oxfam’s performance. Such systems will be supported by formal grievance procedures or complaints mechanisms. We are committed to openness and transparency about how decisions are made regarding partnership, and will establish regular consultations and communications with partners.
Oxfam has an obligation to ensure that our partners are aware of various international accountability charters and quality standards to which we have adhered and to clarify how these codes and principles are applicable to partners’ work.
As part our power analysis, Oxfam and partners discuss the power imbalances that exist between us, created by funding discrepancies, size, experience, access to information, and North/South dynamics. Where we are in the position of power, we will act with humility and aim to reduce such imbalances. We acknowledge that such power relations have often led to women’s civil society organizations (CSOs) being marginalized or side-lined and will fulfill our commitment to strengthen partnerships with women’s organizations, networks and movements.
5. Clarity on roles and responsibilities
Partnerships are built on clear understanding and robust partnership agreements. For funding partnerships, all the elements of the partnering process and decision-making are discussed and agreed by partners (partnership appraisal and assessment processes, contractual and financial arrangements, program implementation, monitoring and evaluation, joint learning and exit). Oxfam understands that the credibility and trust required to sustain healthy partnerships comes from good communication, competence and reliability.
Oxfam and partners are co-strategists of programs and activities on which they jointly work, though the extent to which they are co-owners of program will vary according to the nature and maturity of programs and partnerships themselves. Whatever the nature of the relationship, Oxfam will create opportunities for regular consultation with partners, ensuring that such spaces enable all partners to voice their issues.
Partner relationships, and with them the roles and responsibilities of each party, will evolve over time. The understandings and agreements that define a particular partnership shall need to be revisited at regular intervals. This evolving reality will require flexibility and responsiveness on all sides as organizational circumstances and social contexts change.
Oxfam will discuss its understanding of its roles (see Section II) with partners and clarify the ways in which we will work together within and across these dimensions. At all times we will work with local and accountable organizations and/or towards strengthening or facilitating the establishment of such organizations or structures. Whatever can be done with sufficient quality, effectiveness and efficiency by local organizations must be done by them. We will support efforts to increase partners’ visibility across all areas of our work and will explicitly acknowledge the work they have done.
Every effort will be made to live up to the aspiration embodied in OI Program Standard 6 which states that “effective partnering is a fundamental strategy through which Oxfam seeks to become redundant”. We will deepen, by discussing with partners and amongst ourselves (being particularly attentive to the perspectives of Southern-based Oxfams) our long-term vision of partnership and related to this how we can contribute most effectively to strengthening local organizations and a sustainable civil society.
6. Commitment to joint learning
Oxfam, as a learning organization, promotes continuous and systematic learning. In partnerships this requires upfront agreement on how Oxfam and partners can learn from their joint work, and from each other, with the aim of incorporating learning, communications and knowledge sharing into the relationship. How program results and learning will be shared outside the partnership will be agreed by Oxfam and partners so that no misunderstanding arises.
Our learning agenda with partners will explore both partnership processes and outcomes.
As Oxfam works primarily through partnerships, we have an interest in understanding the factors, including ways of working, that condition successful partnerships. We will work with partners to ensure that joint learning is used regularly to adjust our strategy and plans as we strive for increased impact.
Cet extrait de la Politique en matière de partenariats d’Oxfam Canada met en valeur le travail d’Oxfam Canada en matière de partenariats. La Section 3 décrit les principes fondamentaux auxquels Oxfam Canada aspire. Cette liste peut s’avérer utile lorsque vous vous pencherez sur vos propres principes de partenariats ou chercherez à élaborer votre propre politique de partenariats organisationnelle.
Politique en matière de partenariats
Extrait de la politique adoptée par le Conseil d’administration d’Oxfam Canada le 25 février 2011 (document traduit de l’anglais)
Section 3 : Principes en matière de partenariats
Les partenariats d’Oxfam se fondent sur six principes de base. Tout en reconnaissant que ces principes ne s’appliquent pas également à tous les types de partenariats, nous aspirons néanmoins à les suivre dans toutes nos relations de travail avec les autres.
1. Une vision et des valeurs partagées
Les partenariats entre Oxfam et les autres organisations se fondent sur une vision partagée d’un monde juste, sans pauvreté ni injustice, qui implique une solidarité qui va au-delà de la mise en œuvre de programmes et d’activités spécifiques.
Bien que nous reconnaissions et respections les différences, et appréciions les dialogues et les débats, il est essentiel de trouver un terrain d’entente suffisant pour que nos partenariats avec les autres soient viables. Au minimum, Oxfam et les partenaires avec lesquels nous travaillons doivent partager la conviction que les personnes en situation de pauvreté doivent pouvoir jouir de leurs droits humains fondamentaux, ainsi qu’un engagement organisationnel en faveur de l’égalité entre les femmes et les hommes et du respect des identités diverses. Nous devons avoir une compréhension commune des processus de changement; cela implique d’accorder de l’importance à la participation concrète des personnes vivant dans la pauvreté et marginalisées, et de reconnaître l’importance que les mouvements et les organisations puissent représenter leurs propres intérêts, tout en affirmant que les institutions étatiques ont la responsabilité ultime de faire respecter les droits.
2. La complémentarité des finalités et la valeur ajoutée
Oxfam travaille en partenariat avec une série d’acteurs dans un ensemble divers de relations. À travers tout notre éventail de partenariats, nous mettrons l’accent sur l’identification de l’objectif commun que nous cherchons à atteindre, que ce soit dans le cadre de relations à long ou à court terme, en cherchant à développer la contribution distinctive de chacun des acteurs, et en veillant à ce nos efforts conjugués donnent lieu à des changements.
Chaque partenaire apporte des capacités et des ressources différentes à une relation interdépendante. Nous pensons que le fait de travailler avec d’autres pour atteindre des objectifs communs crée des synergies et, potentiellement, un véritable avantage collaboratif. Pour que ce potentiel se matérialise, les connaissances, expériences et compétences diverses que chaque partenaire apporte à la relation doivent être appréciées et reconnues comme essentielles pour assurer le succès et la durabilité des efforts conjoints. La valeur ajoutée d’Oxfam variera d’un partenariat à l’autre, à l’instar de nos rôles divers, et elle devra être clairement exprimée. Le financement est considéré comme un élément parmi d’autres, aussi déterminant qu’il soit, et Oxfam s’engage de plus en plus dans des relations qui ne sont pas axées sur le financement avec une série de partenaires et d’alliés.
Le processus d’établissement de partenariats doit offrir l’occasion à Oxfam et à ses partenaires de formuler ce qui est important à leurs yeux et ce qu’ils pensent pouvoir apporter à la relation, et de parvenir à une compréhension commune des objectifs, des avantages mutuels et des intérêts qu’ils partagent. Au moment de choisir ses partenaires, Oxfam tiendra toujours compte de la contribution que le partenariat peut apporter en matière de résultats positifs pour les personnes vivant en situation de pauvreté.
3. L’autonomie et l’indépendance
Nos partenariats veilleront à assurer le respect mutuel de l’intégrité et de l’autonomie institutionnelles de chaque partenaire. Nous savons que, dans beaucoup de nos partenariats, et en particulier dans les relations de financement, il existe des déséquilibres de pouvoir qui peuvent nuire au principe d’autonomie et d’indépendance. Oxfam cherchera à gérer ces tensions à travers nos processus d’établissement de partenariats et nos systèmes de reddition de comptes.
Oxfam ne doit pas imposer ses points de vue aux partenaires. Nous assumons la responsabilité de communiquer clairement nos positions à nos partenaires. Nous acceptons de nous remettre en question et créeront des occasions de dialogue et de débat autour des objectifs, des valeurs, des résultats et des impacts. Bien qu’il doive y avoir certains points communs sur le plan de la vision et des valeurs pour que le partenariat soit viable, nous acceptons que nos partenaires ne partagent pas tous nos points de vue. Le droit de chaque partenaire de déterminer ses propres directions, priorités et identités institutionnelles doit être respecté. Dans les activités de renforcement des capacités que nous menons avec nos partenaires, nous devons assurer un équilibre entre le respect de l’autonomie et de l’indépendance institutionnelles, d’une part, et le soutien apporté aux programmes en vue de la croissance et du développement institutionnels, d’autre part.
Nous acceptons, dans les limites de notre mission et de notre mandat, que nos partenaires nous influencent quant à où, comment et avec qui nous travaillons, et au niveau des messages que nous diffusons à travers nos campagnes. Il s’agit entre autres d’être disposé à apprendre de différentes expériences et façons de faire dans les domaines du développement, des campagnes et du travail humanitaire. Cela peut nous pousser à remettre en question nos propres hypothèses sur les pratiques efficaces et à modifier nos façons de travailler. Nous faisons tout notre possible pour renforcer le respect mutuel des points de vue, des valeurs et des croyances différents au sein du partenariat.
4. La transparence et la redevabilité mutuelle
Oxfam et ses partenaires ont des comptes à rendre à une variété de parties prenantes, dont les partisanes et partisans et les bailleurs de fonds, et, surtout, les femmes et les hommes en situation de pauvreté qui sont concerné-e-s par nos programmes et en sont les bénéficiaires. Nous chercherons à trouver un équilibre entre la reddition de comptes vers la base et vers le haut dans nos propres systèmes et processus, ainsi qu’une responsabilité mutuelle accrue au sein de nos partenariats. Dans le cadre du processus de développement de partenariats, nous discutons explicitement de la manière dont Oxfam rend des comptes aux partenaires et de la façon dont nos partenaires et nous-mêmes rendons des comptes aux personnes et aux communautés avec et pour lesquelles nous travaillons.
Dans les relations de financement, Oxfam et ses partenaires reconnaissent et s’engagent à respecter des normes élevées en matière de gestion financière, car nous sommes les fiduciaires d’argent que d’autres nous ont offert en toute bonne foi et pour lequel nous sommes conjointement responsables. Oxfam reconnaît également que les questions de redevabilité s’appliquent à tous nos partenariats, y compris ceux qui n’impliquent pas une relation de financement, et s’efforce d’y travailler.
Oxfam et ses partenaires ont intérêt à démontrer leur impact et à concevoir des systèmes de redevabilité qui contribuent à satisfaire ce besoin. Tout en respectant les exigences de ses propres bailleurs de fonds, Oxfam n’obligera pas un partenaire à adapter ses propres systèmes de planification, de gestion et d’évaluation à ceux d’Oxfam. Oxfam tentera de coordonner ses exigences en matière de financement et de rapports avec ceux des bailleurs de fonds. Nous aiderons les partenaires à élaborer et à mettre en œuvre des systèmes de suivi, d’évaluation et d’apprentissage qui renforcent la redevabilité des partenaires à l’égard de leurs communautés, en offrant aux femmes et aux hommes en situation de pauvreté l’occasion de donner leur avis sur la performances des partenaires. Nous prêcherons par l’exemple en mettant en place des mécanismes de rétroaction qui permettrons aux partenaires (et aux autres parties prenantes) d’évaluer la performance d’Oxfam, y compris par le biais de procédures formelles de règlement de griefs ou de mécanismes de traitement de plaintes. Nous nous engageons à faire preuve d’ouverture d’esprit et de transparence quant à la façon dont les décisions sont prises en matière de partenariats; nous mènerons régulièrement des consultations et communiquerons avec nos partenaires.
Oxfam a l'obligation de veiller à ce que nos partenaires connaissent les différentes chartes de reddition de comptes et les normes internationales auxquelles nous avons adhéré, et d’expliquer comment ces codes et principes s’appliquent au travail des partenaires.
En tant que partie intégrante de son analyse du pouvoir, Oxfam et ses partenaires discutent des déséquilibres de pouvoir qui existent entre eux, fondés sur des différences de financement, de taille, d’expérience, d’accès à l’information, et sur la dynamique Nord/Sud. Lorsque nous nous trouvons en position de pouvoir, nous ferons preuve d’humilité et chercherons à réduire ces déséquilibres. Nous reconnaissons que ces relations de pouvoir ont souvent eu pour effet de marginaliser ou d’écarter les organisations de femmes, et nous respecterons notre engagement à renforcer les partenariats avec les organisations, réseaux et mouvements de femmes.
5. Clarté sur les rôles et les responsabilités
Les partenariats se fondent sur une compréhension claire et des accords de partenariat robustes. Pour les partenariats de financement, tous les éléments du processus d’établissement de partenariats et de prise de décisions sont discutés et convenus par les partenaires (évaluation des processus de partenariat; dispositions contractuelles et financières; mise en œuvre, suivi et évaluation de programmes; apprentissage commun; et fin du partenariat). Oxfam comprend que la crédibilité et la confiance requises pour maintenir des partenariats sains émanent d’une bonne communication, de bonnes compétences et d’une réelle fiabilité.
Oxfam et ses partenaires sont les co-stratèges des programmes et des activités sur lesquels ils travaillent conjointement, bien que la mesure dans laquelle ils seront copropriétaires des programmes variera en fonction de la nature et de la maturité des programmes et des partenariats eux-mêmes. Quelle que soit la nature de la relation, Oxfam créera des occasions de mener des consultations régulières auprès de ses partenaires, en veillant à ce que ces espaces permettent à tous les partenaires d’exprimer leurs préoccupations.
Les relations avec les partenaires et les rôles et responsabilités de chaque partie évolueront au fil du temps. Les arrangements et les accords qui définissent tout partenariat donné devront être repensés régulièrement. Cette évolution requerra des qualités de souplesse et de réactivité de la part de toutes les entités concernées, à mesure que les circonstances et les contextes sociaux changeront.
Oxfam discutera de notre manière de voir nos rôles (voir Section II) avec les partenaires et éclaircira les façons dont nous travaillerons ensemble. Nous travaillerons constamment avec des organisations locales et redevables afin de renforcer et/ou de faciliter la mise en place de ces organisations ou structures. Tout ce qui peut être fait par les organisations en respectant une qualité, une efficacité et une rentabilité suffisantes doit leur être confié. Nous soutiendrons les efforts en vue d’accroître la visibilité des partenaires dans tous les domaines de notre travail et reconnaîtrons expressément le travail qu’ils auront effectué.
Tous les efforts seront faits pour être à la hauteur du Standard de programme 6 de Oxfam International qui stipule que « les partenariats efficaces représentent une stratégie fondamentale à travers laquelle Oxfam cherche à devenir redondant". En discutant avec nos partenaires et entre nous (étant particulièrement attentifs aux perspectives des Oxfam du Sud), nous allons approfondir notre vision à long terme des partenariats et déterminer comment nous pouvons contribuer le plus efficacement à renforcer les organisations locales et une société civile durable.
6. Un engagement en faveur de l’apprentissage commun
Oxfam, en tant qu’organisation apprenante, fait la promotion de l’apprentissage continu et systématique. Dans les partenariats, cela requiert un accord préalable sur la manière dont Oxfam et ses partenaires peuvent apprendre de leur travail commun dans le but d’incorporer l’apprentissage, les communications et le partage des connaissances dans la relation. Oxfam s’assurera de s’entendre avec ses partenaires sur la manière dont les résultats et apprentissages de programmes seront partagés au-delà du partenariat pour éviter tout malentendu.
Nos objectifs d’apprentissage avec nos partenaires se pencheront tant sur le processus de partenariat que sur les résultats en tant que tels.
Comme Oxfam travaille principalement par le biais de partenariats, nous avons intérêt à comprendre les facteurs, y compris les manières de travailler, qui déterminent des partenariats fructueux. Nous travaillerons avec nos partenaires pour faire en sorte que l’apprentissage conjoint soit utilisé régulièrement pour ajuster notre stratégie et nos plans dans le cadre de nos efforts en vue d’accroître notre impact.
International Women’s Day partnership scenario
Scénario de partenariat – La Journée internationale des femmes
Imagine a scenario where five organizers have come together to plan a public engagement activity for International Women’s Day, March 8. They represent a cross-section of the education sector: a public high school teacher, an international NGO supporting women’s projects in Africa, a local women’s organisation that runs a shelter for abused women, a professor of Women’s Studies at a local university and a small business owner.
They are being brought together by the international NGO with the understanding that the objective of the activity is to raise awareness of the issue of violence against women and girls worldwide, and the search for solutions. There is an acknowledgement that this issue has been a focus for a long time but has somewhat fallen off the radar of people’s consciousness given some of the positive changes that have occurred in women’s lives over the past thirty years.
All have agreed with the objective of the activity as outlined above. The activity will involve presentations from women involved in the issue of violence against women, including a Zambian woman whose organization is supported by the NGO.
The partners next outline what they have to bring to the table to ensure a successful outcome. The international NGO is bringing some funds to support the activity, plus a guest speaker from Zambia. The high school teacher has no funds but can ensure an audience and some volunteers to help with logistics. The local women’s organization has no funds but can provide speakers who are willing to speak directly to the issue. The academic can support with funds in a limited way and also some student volunteers and potential audience members. The business entrepreneur is new to this kind of activity but is willing to learn and also to support the activity financially. It would seem that all is in place for a successful outcome.
Issues of equity arise, however, when it comes to making decisions about the following. (Note: These are not meant to be a comprehensive list of issues that may arise – you might think of others.)
Budget: Who will contribute, and how much? Obviously some will contribute more than others – will this allow some participants to exert influence over the others? How will the funds be accounted for? Do partners representing organisations have particular demands to meet from their organizations that others may not have?
Program of the activity: Given the backgrounds of the partners, there may be power dynamics at play. For example, the academic may see herself as the expert in the group. There may be a difference of opinion as to the importance given to different presenters.
Logistics: Who will take on responsibilities for communications and publicity? Who will secure a venue? Is insurance an issue? How often does the group of partners have to meet? How will differences of opinion be handled?
There are other issues of equity involved that may have more to do with the personalities of the partners rather than the tasks at hand. For example, a successful entrepreneur may not be familiar with consultation processes that NGOs use as a matter of course. Meeting face to face and getting to know one another will help open channels to resolve these issues. Being open to discussion of processes goes a long way toward achieving success in a collaboration and leaving the partners with a desire for future collaborative work.
Identifying the various ways to contribute to a partnership can help to overcome inequality. Different organizations may be able to contribute different aspects of a public engagement campaign: funds, staff time, audience reach, facilitation skills, varying experience. These aspects are all required to create a campaign that is far-reaching; identifying these needs and determining how best to address them equitably can help ensure a productive and fulfilling partnership.
Imaginez un scenario où cinq organisations se sont réunies pour planifier une activité d’engagement du public pour la Journée internationale des femmes, le 8 mars. Les personnes rassemblées représentent un échantillon du secteur de l’éducation : un enseignant d’une école secondaire publique, une ONG internationale qui appuie des projets de femmes en Afrique, une organisation communautaire de femmes qui gère un refuge pour femmes violentées, une professeure du département d’Études sur les femmes d’une université locale, et la propriétaire d’une petite entreprise.
Toutes ces personnes ont été rassemblées par une ONG internationale dans le but d’organiser une activité pour sensibiliser le public à la question de la violence faite aux femmes et aux filles à travers le monde, et pour tenter d’identifier des solutions. Elles savent que cet enjeu fait l’objet d’attention depuis de nombreuses années, mais constatent que le grand public semble l’avoir quelque peu oublié récemment en raison des changements positifs qui se sont produits dans la vie des femmes au cours des trente dernières années.
Toutes et tous sont d’accord avec l’objectif énoncé. L’activité comportera des présentations faites par des femmes qui travaillent sur la violence faite aux femmes, notamment une femme de la Zambie dont l’organisation reçoit un soutien de l’ONG internationale.
Les partenaires identifient ensuite ce que chacun et chacune devra contribuer pour assurer le succès de l’événement. L’ONG internationale contribue des fonds pour financer l’activité et fait venir la conférencière invitée de la Zambie. L’enseignant n’a pas de fonds disponibles mais peut s’assurer qu’il y ait un public lors de l’évènement ainsi que des bénévoles pour aider avec la logistique. L’organisation communautaire de femmes n’a pas de fonds mais peut identifier des conférencières qui acceptent de parler ouvertement des enjeux. La professeure peut offrir une contribution financière modeste ainsi que des étudiantes et étudiants bénévoles, et éventuellement attirer un certain public. L’entrepreneuse n’a jamais participé à l’organisation d’une activité de ce genre; elle est là pour apprendre et souhaite offrir une contribution financière. Il semblerait que tout soit en place pour que l’activité soit une réussite.
La question de l’équité se pose cependant lorsque vient le temps de prendre des décisions au sujet des questions suivantes. (Veuillez noter qu’il ne s’agit pas d’une liste exhaustive des enjeux qui peuvent surgir – vous pourriez en identifier d’autres.)
Le budget: Qui va y contribuer, et à quelle hauteur? Bien étendu, certaines personnes pourront y contribuer davantage que d’autres – cela aura t-il pour effet de leur permettre d’exercer une certaine influence sur les autres? Quelles seront les exigences en matière de rapports financiers? Les personnes qui s’impliquent au nom de leur organisation ont-elles des exigences particulières que les autres n’ont peut-être pas?
Le programme de l’activité: Compte tenu de l’expérience et de la situation de chaque partenaire, il se peut que des dynamiques de pouvoir s’installent. Par exemple, la professeure peut se percevoir comme étant l’experte au sein du groupe. Il se peut que les avis divergent quant à l’importance à donner aux différentes conférencières.
La logistique: Qui s’occupera des communications et de la publicité? Qui s’occupera de trouver un lieu pour l’évènement? Faudra-t-il penser à se procurer des assurances? À quelle fréquence le comité de coordination devra t-il se réunir? Comment gérera-t-on les différences d’opinion?
Certains enjeux d’équité pourraient être davantage liés à la personnalité individuelle des partenaires plutôt qu’aux tâches à accomplir. Par exemple, l’entrepreneure n’aura pas l’habitude des processus de consultation que les ONG prennent pour acquis. Se rencontrer en personne et apprendre à mieux se connaître peut aider à régler ces questions. Le fait de discuter du processus en tant que tel peut grandement contribuer à assurer une collaboration réussie et donner aux partenaires l’envie de collaborer à nouveau à l’avenir.
Le fait d’identifier les différentes façons de contribuer au partenariat peut aider à surmonter les inégalités. Différentes organisations peuvent être en mesure de contribuer à différents aspects de la campagne d’engagement du public – contribuer des ressources financières, le temps de son personnel, la capacité de rejoindre un public cible, des aptitudes en animation, ou d’autres expériences. Il faut que tous ces éléments soient réunis pour que la campagne ait une grande portée. Identifier ces besoins et décider comment les combler le plus équitablement possible peut vous aider à créer un partenariat efficace et enrichissant.
The Great Earth Society (Success case)
La Société de la belle planète Terre (Étude de cas de réussite)
Putting the partnerships & collaboration principles of good practice into action
Scenario:
Your organization, The Great Earth Society, has some great ideas for public engagement during the upcoming International Development Week. Not only that, you’ve just received some extra funding to implement public engagement activities related to environmental awareness, which is this year’s International Development Week theme.
However, being a small organization, you could more fully implement your ideas if you were able to partner with other organizations that could not only augment the money available but could also help with the organizing and marketing of the event.
Your organizing committee knows some of the individuals involved in the international office of the local Happy Valley College, but in previous dealings with that group, you have come away feeling completely overwhelmed, powerless to make your own case or to stand your ground when decisions are made. You also know the College is already partnering with the local International Council of Good Works, which further complicates the picture. You feel that the three organizations could have a real impact building on the shared goals of each of your organizations related to international development and public engagement, but you are leery of being 'swallowed up' by the other organizations and therefore unable to meet your own organization’s goals.
You aren’t certain that the two organizations realize that your group has often felt excluded and disrespected in past collaborations. You bring good organizational skills and huge grassroots support to the table, while they are bigger organizations with more experience and more money to put towards activities. You all share similar goals related to public engagement and international development, as well as a passion for protection of the environment both at home and around the world.
In discussing the situation, your International Development Week Planning Committee decides to put into practice some of the new ideas you’ve learned related to public engagement partnerships and collaboration. The Planning Committee decides to approach the other two organizations with your ideas regarding a possible collaboration for International Development Week activities – specifically, a large joint display and activities related to the environment.
Before you approach them, however, you write up your own ‘rules of engagement,’ which identify the common goals you believe you share, the strengths of each of the partners and the type of activities you believe the three organizations could undertake. You also identify the funding that you are able to bring to the event and the parameters and guidelines around that funding which your organization must utilize. You also determine that planning for consensus building is important and identify ways that this can be done in meetings so that everyone feels respected when decisions are made.
The Great Earth Society organizing committee also decides to identify in advance some of the areas for possible conflict and determine your own stance in these areas so that you can feel prepared when the discussion comes. You also outlined some ideas for timelines and a communication protocol. Because your funding is tied to results, you also have a draft of an evaluation tool you’d like to see agreed upon for the activity by all three partners. In this way, you’ve been able to outline your own objectives, expectations, roles and responsibilities as well as what you are able to contribute to the activity.
You meet with the other organizations, and the first meeting turns out surprisingly well. They’re grateful that you’ve already put in time preparing your own goals, objectives and expectations and are ready to assist them in determining how best to work together and how the work of the College and Council could help achieve the Great Earth Society’s goals while still achieving many of their own goals. There are a few sticky issues, but having identified them in advance you’re prepared to discuss them and come to a consensus. The group is excited to organize a super International Development Week event. More meetings are planned.
Analysis:
The Great Earth Society is like many smaller organizations that feel they sometimes have to struggle to be heard when partnering with other organizations. Having had some negative partnership/collaboration experiences in the past, the organization determined that the best defence is to be very well prepared when wanting to form partnerships. The organization followed good practices related to establishing partnerships by:
a) Reviewing their own goals, vision, guidelines and organizational structure to make sure they well understood their own organizational parameters. They also reviewed the goals and aims of potential partner organizations to ensure that shared common ground in terms of public engagement.
b) In trying to be very clear about the type of activity they wanted to implement, they prepared the objectives, goals, timeline and parameters of the activity they expected to undertake together, along with what their organization could contribute. They also identified what they hoped the other organizations could contribute while leaving the opportunity for them to bring their own ideas forward.
c) To avoid conflict in which they felt they had no voice, they identified a number of effective consensus-building practices and were ready to implement them during meetings should the need arise.
d) The organization also identified any issues that might occur around funding – and knew explicitly what their organization required of them and what they hoped the other organizations could contribute. They were aware of restrictions and knew that they also had to be sensitive about their partner organizations’ funding restrictions.
e) They established good communications timelines for their shared activity.
f) They also identified a way of evaluating both the activity and the collaboration/partnership process itself to provide information for their next event.
Mettre en pratique les principes en matière de partenariats et de collaboration.
Scénario:
L’organisation pour laquelle vous travaillez, La Société de la belle planète Terre, a quelques superbes idées pour l’engagement du public lors de la prochaine Semaine du développement international. Ça tombe bien : vous venez justement de recevoir du financement additionnel pour mettre en œuvre des activités d’engagement du public pour faire de la sensibilisation aux questions environnementales, ce qui est le thème de la Semaine du développement international cette année.
Cependant, en tant que petite organisation il vous serait plus facile de mettre en œuvre vos idées si vous pouviez établir un partenariat avec d’autres organisations, ce qui aurait l’avantage d’accroître votre budget mais aussi de vous donner un coup de main pour l’organisation et le marketing de l’évènement.
Votre Comité de planification connaît quelques personnes au bureau international du Collège de la Vallée souriante, mais lorsque vous avez eu affaire avec ce groupe par le passé vous vous êtes senti complètement dépassé, incapable de faire valoir vos propres idées et de défendre votre position lorsque des décisions étaient prises. Vous savez également que le Collège a déjà un partenariat avec le Conseil international des bonnes œuvres, ce qui complique davantage la situation. Vous êtes d’avis que les trois organisations pourraient avoir un réel impact en renforçant leurs objectifs communs en matière de développement international et d’engagement du public, mais vous avez peur d’être complètement ‘englouti’ par les autres organisations et de courir le risque de ne pas pouvoir atteindre vos propres objectifs.
Vous ne savez pas si les deux autres organisations se rendent compte que, dans vos collaborations passées, votre groupe s’est souvent senti mis à l’écart et a eu l’impression qu’on lui manquait de respect. Vous avez de bonnes compétences organisationnelles et un énorme soutien auprès de la communauté, tandis que les autres organisations sont plus grandes, avec plus d’expérience et davantage d’argent à contribuer pour les activités. Vous partagez des objectifs similaires au niveau de l’engagement du public et du développement international, ainsi qu’une passion pour la protection de l’environnement, ici et à travers le monde.
Après avoir parlé de la situation, votre Comité de planification de la Semaine du développement international décide de mettre en pratique certaines des nouvelles idées que vous avez apprises en matière de partenariats et de collaboration pour l’engagement du public. Le Comité de planification décide de présenter aux deux autres organisations vos idées au sujet d’une collaboration potentielle pour la Semaine du développement international : une grande exposition conjointe ainsi que des activités liées à l’environnement.
Avant de les rencontrer, vous mettez par écrit vos propres ‘règles à suivre’ en identifiant les objectifs communs que vous pensez avoir, les forces de chaque partenaire et le genre d’activités que vous pensez pouvoir entreprendre à trois. Vous identifiez également les fonds dont vous disposez pour l’événement ainsi que les paramètres et les lignes directrices que vous devrez suivre pour utiliser ces fonds. Vous décidez également qu’il est essentiel d’identifier des moyens de parvenir à des consensus lors des réunions pour que toutes et tous se sentent respecté-e-s lorsque des décisions seront prises.
Le Comité de planification de la Société de la belle planète Terre décide également d’identifier à l’avance des enjeux qui pourraient être conflictuels et de clarifier sa propre position par rapport à ces enjeux de manière à se sentir préparé à y faire face le moment venu. Vous avez réfléchi aux échéanciers et à un protocole de communication. Étant donné que votre financement est lié à l’atteinte de résultats, vous avez également préparé une ébauche d’outil d’évaluation que vous souhaitez présenter aux organisations partenaires pour que toutes l’utilisent dans le cadre de l’activité. En somme, vous avec réussi à identifier vos propres objectifs, vos attentes et vos rôles et responsabilités, ainsi que ce que vous pouvez contribuer à l’activité.
Vous rencontrez les autres organisations et cette première rencontre se passe étonnamment bien. Elles apprécient le fait que votre organisation ait pris le temps d’identifier ses propres objectifs et attentes, et qu’elle soit prête à déterminer la meilleure façon de travailler ensemble et de permettre au Collège et au Conseil d’aider la Société de la belle planète Terre à atteindre ses objectifs tout en contribuant à faire avancer les leurs. Il y a bien quelques questions qui posent problème, mais le fait de les avoir identifiées d’emblée vous permet d’en discuter et de parvenir à un consensus. Le groupe a hâte d’organiser un superbe événement pour la Semaine internationale du développement international. Vous planifiez d’autres réunions.
Analyse:
La Société de la belle planète Terre, tout comme beaucoup de petites organisations, a parfois l’impression d’avoir à se battre pour se faire entendre lorsqu’elle travaille en partenariat avec d’autres organisations. Ayant vécu quelques expériences négatives en matière de partenariats par le passé, l’organisation a conclu que la meilleure défense était de bien se préparer avant de négocier des partenariats. L’organisation a suivi les bonnes pratiques suivantes en matière d’établissement de partenariats, notamment:
a) En se penchant sur ses propres objectifs, sa vision, ses lignes directrices et sa structure organisationnelle pour s’assurer de bien connaître ses propre paramètres organisationnels. Elle a également passé en revue les objectifs et les buts de ses partenaires potentiels pour s’assurer d’avoir un certain terrain d’entente en matière d’engagement du public.
b) En s’assurant de bien déterminer quel type d’activité elle souhaitait mettre en œuvre. L’organisation a préparé les objectifs, les buts, l’échéancier et les paramètres de l’activité qu’elle souhaitait réaliser en partenariat, et a identifié ce qu’elle pourrait y contribuer. Elle a également identifié ce qu’elle espérait que les autres organisations puissent contribuer, tout en leur laissant l’occasion de proposer leurs propres idées.
c) Pour éviter des conflits en raison d’une impression de ne pas être écoutée, l’organisation a identifié certaines pratiques pour parvenir efficacement à des consensus et était prête à les mettre en œuvre durant les réunions si le besoin se faisait sentir.
d) L’organisation a également identifié les enjeux qui pourraient surgir au sujet du financement – elle connaissant précisément ses propres paramètres en matière de reddition de comptes et savait clairement ce qu’elle espérait que les autres organisations puissent contribuer.
e) Elle a établi un bon plan de communication pour leur activité conjointe.
f) Elle a également identifié une façon d’évaluer l’activité et le processus de collaboration / partenariat en tant que tel de manière à recueillir de l’information pour leur prochain évènement.
Additional resources on partnerships & collaboration
Ressources additionnelles sur les partenariats et la collaboration
UK Public Engagement Toolkit website
Interested in Public Engagement? Want to know what it is and why it matters? Check out this online toolkit from the UK that lists case studies, methods of engagement, tools, training and much more, from a higher education and research point of view.
CCIC Code of Ethics- Operational Standards
This Code of Ethics sets out the basic ethical principles that CCIC (Canadian Council for International Cooperation) and its Member Organizations must accept and promote. It’s a good list of ethics and operational standards to strive toward.
Istanbul Principle 6: "Pursue equitable partnerships and solidarity"
Listing the definition of this principle along with resources, examples and guiding questions to fulfill it, the Istanbul Principles for CSO (civil service organizations) Development Effectiveness are a set of mutually shared values guiding the development work of CSOs worldwide.
The CSO Development Effectiveness Web Portal is an open online platform where civil society practitioners interested in and working towards improving the impact of their work can access and share tools, resources and case studies with others also working on improving their effectiveness.
VSO and Programme Partnerships
The VSO and Programme Partnerships outlines VSO’s approach to working with organisations in Africa, Latin America, Asia and the Pacific, showing how, why and with whom VSO forms partnerships and sets out a set of core shared principles.
VSO’s Path of Partnership - Our People First Strategy (2016)
This resource on partnership (designed with the VSO Core Principles of Partnership in mind) is designed to provide a framework for planning, implementing and reviewing VSO’s work with partners to advance their progress towards the programme area plan objectives. It provides a great list of principles of partnership that can be used as examples.
Le site web d’un guide sur l’engagement du public (Royaume-Uni)
(site web en anglais seulement)
Vous vous intéressez à l’engagement du public? Vous voulez savoir de quoi il s’agit et en quoi c’est important? Consultez ce guide en ligne du Royaume-Uni qui répertorie des études de cas, des méthodes d'engagement du public, des outils, de la formation et bien plus encore, du point de vue de l'enseignement supérieur et de la recherche.
Code d’éthique et Normes de fonctionnement du CCCI
Ce Code d’éthique énonce les principes d’éthiques de base que le CCCI (Conseil Canadien pour la coopération internationale) et ses organisations membres doivent accepter et promouvoir. C’est une bonne liste de principes déontologiques et de normes opérationnelles qu’il faudrait s'efforcer à atteindre.
Principe d’Istanbul 6 : « Instituer des partenariats équitables et solidaires »
Les Principes d’Istanbul sur l’efficacité du développement des organisations de la société civile (OSC) sont un ensemble de valeurs communes qui guident le travail développemental des OSC partout dans le monde. Ce site web présente la définition du principe ainsi que des ressources, des exemples et des questions directrices pour le mettre en application.
VSO et les partenariats de programmes
(en anglais seulement)
« VSO et les partenariats de programmes » décrit l'approche qu’adopte VSO pour travailler avec des organisations en Afrique, en Amérique latine, en Asie et dans le Pacifique; illustre comment, pourquoi et avec qui VSO forme des partenariats; et énonce un ensemble de principes communs.
Le chemin du partenariat de VSO - (Our People First Strategy, 2016)
(document en anglais seulement)
Cette ressource sur les partenariats (développée en lien avec les Principes de base en matière de partenariats de VSO) a été conçue pour offrir un cadre pour la planification, la mise en œuvre et l’évaluation du travail de VSO avec ses partenaires pour atteindre les objectifs du programme. Ce document offre une très bonne liste de principes sur les partenariats qui peuvent être utilisés comme exemples.